Добрый день!
Надеюсь, Вы изучили начало книги. Если нет, сейчас самое время вернуться к моему прошлому письму. Важно читать книгу последовательно.
На каком уровне зрелости находится Ваш бизнес? Куда хотите прийти в ближайшие годы? Откликайтесь.
На каком уровне зрелости находится Ваш бизнес? Куда хотите прийти в ближайшие годы? Откликайтесь.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: КАК ИХ ОПИСАТЬ, ОТЛАДИТЬ И ВНЕДРИТЬ
Глава 3. Треугольник гармоничного бизнеса
В бизнесе важен баланс трех элементов.
Гармоничную компанию можно представить как треугольник, все углы которого одинаково важны (рис. 4)
Гармоничную компанию можно представить как треугольник, все углы которого одинаково важны (рис. 4)
Рисунок 4. Треугольник гармоничного бизнеса
Подробно все части треугольника и методы работы с ними рассмотрены в моей книге «Как навести порядок в своем бизнесе» и статьях на сайте www.mrybakov.ru.
3.1. Цели
Верхний угол – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. То есть цели и путь движения к ним.
Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей.
Рекомендую вам создать вИдение («вижн») будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б».
На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.
Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью». Иначе она так и останется пустой фантазией.
Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.
А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.
Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.
Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.
Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.
Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.
Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей.
Рекомендую вам создать вИдение («вижн») будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б».
На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.
Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью». Иначе она так и останется пустой фантазией.
Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.
А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.
Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.
Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.
Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.
Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.
Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится высасывать из пальца, то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.
При этом видение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения видения и без понимания вектора имеют мало смысла.
При этом видение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения видения и без понимания вектора имеют мало смысла.
3.2. Система
Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.
Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.
Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.
Бизнес-процессы многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.
Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.
Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.
Бизнес-процессы многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.
Проекты – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.
Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.
Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».
Организационная структура компании – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.
Ролевая структура – роли, которые есть в компании.
Показатели результативности и эффективности позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета.
Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».
Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.
Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».
Организационная структура компании – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.
Ролевая структура – роли, которые есть в компании.
Показатели результативности и эффективности позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета.
Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».
3.3. Люди
Правильные люди делают правильные вещи.
Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.
При этом людьми можно и нужно управлять технологично:
- Определять, каких и сколько сотрудников надо.
- Грамотно нанимать их на конкурсной основе.
- Вводить в должность и развивать в дальнейшем.
- Мотивировать деньгами, и не только.
- Проводить оценку эффективности.
- При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.
3.4. Типичные перекосы
Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.
Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.
Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.
Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.
Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.
Часто в конце стартовой стратегической сессии руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес, – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.
Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее, во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный талмуд, написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…
В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.
Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры.
Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.
Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.
На чем же держатся такие компании?
На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают неэффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.
Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.
Часто в конце стартовой стратегической сессии руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес, – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.
Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее, во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный талмуд, написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…
В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.
Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры.
Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.
Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.
На чем же держатся такие компании?
На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают неэффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.
Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.
Практическое задание 5
Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.
Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.
Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва.
Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе :) .
Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!
Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи.
Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.
Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!
Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи.
Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.
Глава 4. Авторитарный и процессный подход к управлению
Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый,
дабы разумением своим не смущать начальство.
Петр I (1709 год)
Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.
Питер Друкер
дабы разумением своим не смущать начальство.
Петр I (1709 год)
Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.
Питер Друкер
Как компания выглядит в глазах большинства руководителей? Примерно так (рис. 5):
Рисунок 5. Традиционный взгляд на компанию (пример)
Это привычно, естественно.
И все бы ничего, но… насколько это эффективно?
Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.
Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти. Это хорошо, но недостаточно.
Проблем много:
И все бы ничего, но… насколько это эффективно?
Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.
Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти. Это хорошо, но недостаточно.
Проблем много:
- Подобная схема – статическая. Она не объясняет людям, как работать, а руководителям – как управлять. Не помогает делать это разумно и эффективно.
- Процессы в компании выполняются не по вертикали, а по горизонтали: люди передают друг другу результаты своих этапов работы. В том числе – сотрудники разных отделов.
Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.
А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.
При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность». - На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):
Рисунок 6. Барьеры и короны
- Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?
Глубокое разделение труда, введенное Тейлором и Фордом в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов. - Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.
Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.
- Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.
Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину. - Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».
- Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка».
Ольга Мут. Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.
Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.
Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.
Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.
Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.
Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.
Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.
* * *
Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?
Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.
Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.
Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.
Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.
Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.
* * *
Вообще-то авторитарный подход очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т. п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.
Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.
Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.
* * *
Процессный подход дает другой взгляд на бизнес (рис. 7).
Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании.
Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:
Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании.
Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:
Рисунок 7. Процессный взгляд на компанию
- Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.
- Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми.
Рисунок 8. Авторитарный подход к управлению
Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.
Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).
Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).
Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.
Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.
Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).
Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).
Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.
Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.
Рисунок 9. Современный подход к управлению
Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.
Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.
Пожалуй, главные результаты:
Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.
Пожалуй, главные результаты:
- Компании становятся гораздо более гибкими, жизнеспособными. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.
- Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше. Теперь они включены в бизнес почти как в свой собственный.
3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.
Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.
Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу». Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.
Вы готовы к этому?
Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.
Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу». Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.
Вы готовы к этому?
Практическое задание 6
Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?
Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?
Отзывы о результатах
Валерий Кондрук, собственник и руководитель фармацевтического холдинга «Фармпланета», Киев, Украина (производство, дистрибуция, сеть аптек и пр.)
После знакомства с Михаилом Рыбаковым в 2011 году в холдинге было принято стратегическое решение начать внедрение бизнес-процессов. Чтобы не только оптимизировать и сохранить бизнес, но и сделать его эффективным.
В период между первой и второй стратегическими сессиями компания достигла значительных результатов:
Хочешь изменить себя к лучшему – меняйся!
После знакомства с Михаилом Рыбаковым в 2011 году в холдинге было принято стратегическое решение начать внедрение бизнес-процессов. Чтобы не только оптимизировать и сохранить бизнес, но и сделать его эффективным.
В период между первой и второй стратегическими сессиями компания достигла значительных результатов:
- С 13-й позиции в рейтинге фармацевтических дистрибьюторов переместилась на шестую.
- Запущены несколько перспективных проектов. Один из них – «Наведение порядка в Группе компаний».
- Была разработана система планирования.
- Запущена система управления через ключевые показатели эффективности.
- Внедрена система мотивации.
- Руководители компаний холдинга увидели необходимость строить системный бизнес.
Хочешь изменить себя к лучшему – меняйся!
* * *
Вы изучили второе письмо с началом книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.
Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.
Желательно, чтобы книгу прочли все совладельцы и топ-менеджеры Вашего бизнеса - управленческой команде важно говорить на одной языке.
Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.
Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.
Всего доброго!
Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.
Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.
Всего доброго!
С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov
P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!