Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить
КНИГА-ПРАКТИКУМ (ФРАГМЕНТ). ЧАСТЬ 5
Добрый день!
Надеюсь, Вы изучили прошлые письма. Если нет, сейчас самое время вернуться к ним. Важно читать книгу последовательно.

Какие цели у Вас? Какая мечта Вас согревает, дает силы жить и развивать бизнес? Каким вы видите будущее: свое и своего бизнеса?

Вы эффективны? Что выбираете своим главным ориентиром: рост, развитие, счастье?.. Пишите.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: КАК ИХ ОПИСАТЬ, ОТЛАДИТЬ И ВНЕДРИТЬ
Раздел II. Выделяем и описываем процессы
Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс –
вы не знаете, что делаете.
Эдвардс Деминг
Переходим к главной теме этой книги.
Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от получения заявки до подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: логику выполнения процесса можно записать, а затем улучшать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.

Бизнес-процесс нужно:

  • Понять и описать.
  • Выстроить разумно (насколько это возможно на сегодняшний день).
  • Действительно выполнять согласно описанию.
  • Совершенствовать по мере вашего желания и необходимости.
От того, как работают процессы компании, зависят ее результаты, в том числе прибыль и стоимость бизнеса.

Одна из причин, по которой во многих русскоязычных компаниях процессы слабо отлажены, – владельцы и топы не понимают их важности: «Нам бы продажи поднять, с конкурентами разобраться, с персоналом вопросы решить. А вот потом, на досуге, и бизнес-процессами можно будет заняться».

Хотя именно от четкости и эффективности процессов зависит решение этих (и многих других) задач. Процессы – это то, как компания работает: во всех направлениях своей деятельности.
Выстраиваем и внедряем качественный процесс –
получаем хороший результат.
Практическое задание 14

В своей команде найдите ответы на вопрос: Какие выгоды получат от четко работающих процессов:
– собственники бизнеса;
– руководители разных уровней;
– рядовые сотрудники;
– клиенты и партнеры.
Это важно. По мере работы над процессами будет тысяча отмазок (на всех уровнях: от исполнителей до вас лично), почему это не надо делать или не надо именно сейчас и т. д. Но если есть глубокое понимание выгод – больше шансов, что получится дойти до серьезных результатов.
Если бизнес-процессы в компании не описаны, скорее всего, в ней – бардак! Увы, в России пока не так много организаций, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они действительно четко работают.

В этом – хорошая возможность для вас: чем быстрее и лучше вы наладите процессы в своем бизнесе, тем дальше оторветесь от конкурентов. Это – переход на качественно новый уровень, квантовый скачок. Как пересесть с телеги на автомобиль.

К счастью, российские компании не одиноки в своем движении от бардака к системе. Весь мир проходит эти этапы – кто раньше, кто позже. Мы пока отстаем. Зато не приходится изобретать велосипед. Просто внедрите у себя подходы, которые уже давно применяют в более развитых странах.

Г. Эмерсон (1911 год, США): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».
Глава 8. Общие принципы
8.1. Лоскутное одеяло или система
Когда мы начинаем работать с компанией, всегда задаем людям вопрос: «Что у вас уже сделано в области наведения порядка?» Потому что сейчас редко встретишь бизнес, который не пытались как-то упорядочивать. Кстати, и вам задание:
Практическое задание 15

Что сделано у вас? Что описано? Что внедрено? Что получилось, а что нет? Почему?
Рекомендую вам вспомнить это довольно подробно. Чтобы понять, от чего отталкиваться, взять лучшее и не наступать на старые грабли.
Так вот, в большинстве компаний есть:

  • Какие-то приказы.
  • Отдельные регламенты.
  • Формы документов и отчетов.
  • Разношерстные описания алгоритмов работы.
  • Скрипты разговоров для продавцов.
  • Информационные системы. Или их подобие, сделанное на основе обычных офисных программ, всевозможных облачных решений.
  • И тому подобное.
Это хорошо. Значит, какой-то опыт уже есть и вы начинаете не с нуля.

Казалось бы, можно так жить и дальше. Появилась проблема – наложили «заплатку» в виде очередного разового документа: приказа или распоряжения директора, руководителя подразделения. Возник целый класс информационных систем, позволяющих ставить подчиненным задачи, указывать приоритеты и сроки, отслеживать выполнение. До поры до времени это помогает.

Однако по мере роста бизнеса – все хуже и хуже. Приказы устаревают, противоречат друг другу, да и вообще все меньше отвечают сложности управляемой системы.

Часто на этом этапе создают регламенты. С их помощью пытаются залатать дыры – упорядочить взаимодействие людей и подразделений, когда бардак «достал» всех окончательно. И это – прогресс управленческой мысли. В отличие от приказа, задачи в «Аутлуке» или «Мегаплане», регламент задумывается как документ долгосрочного действия, более системный. По сути, регламент – это примитивная версия бизнес-процесса, его «предшественник».

Беда регламентов в том, что обычно их пишут без четкой методики, в произвольном виде, включая туда все: алгоритм работы, сроки, ответственных (с именами и фамилиями), полномочия, санкции за невыполнение и т. д. Документы получаются сложные и запутанные.

Порой их забывают внедрить, а лишь рассылают по мейлу, и то не всем причастным лицам.

Руководитель в крупной компании. В брежневское время был принцип: есть проблема – надо создать ведомство для ее решения. У нас в компании до этого не доходит, но под проблему издается приказ, регламент или инструкция. Они задумываются как нечто постоянно действующее, но на деле оказывают какой-то эффект (не будем говорить: «работают») только первое время. Потом забываются, на них ссылаются все реже и вспоминают с трудом.

Иногда регламенты на какое-то время облегчают ситуацию. Но вскоре также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются.
Лоскутное одеяло расползается быстрее,
чем вы успеваете его заштопывать.
В любой лодке рано или поздно появляются течи. В детстве мой дедушка залеплял их пластилином. Пока дырок не становилось слишком много – тогда лодку доставали на берег, просушивали и ремонтировали.

Аналогично в области здоровья. Можно ходить к разным врачам, получать от них назначения и пить таблетки: от заболеваний сердца, печени, почек. Но пока одно лечим – другое калечим.
Если вы хотите жить долго и счастливо, нужно прийти к здоровому образу жизни. Там будет и питание, и физическая активность, и работа с сознанием, с душой.

Так же и в бизнесе. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса, пройтись по нему от и до, перебрать по винтикам. Проработать не только конкретные болевые места, но и всю систему: цели, процессы, организационную структуру и т. д. Разобраться: зачем мы работаем именно так, как можно делать это лучше?

Для этого нужна методология. Комплексная, охватывающая все стороны бизнеса. А с другой стороны – простая, понятная как собственнику компании, так и простому работнику. Собственно, об этом и книга.

Старые документы-заплатки (приказы, регламенты и пр.) вы будете постепенно отменять за ненадобностью. Или находить им место в новой стройной модели вашего бизнеса. Например, скрипт разговора сотрудника с клиентом включают в технологию выполнения конкретного шага бизнес-процесса.

В некоторых компаниях уже есть всевозможные системы. Например, система менеджмента качества, созданная на основе стандарта ISO-9001, а также различные ИТ-системы (на платформе 1С, всевозможные CRM, ERP, системы документооборота, базы данных и пр.). По сути, каждая из них – это модель вашего бизнеса (или его части), его отражение, слепок на какой-то момент времени. Часто они создавались на разных этапах жизни бизнеса, разными людьми – в меру их понимания. Как правило, такие системы противоречат друг другу.

По мере наведения порядка в бизнесе вам предстоит разобраться со всем этим «зоопарком», убрать противоречия, упростить, отказаться от лишнего. Выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру своего бизнеса.

Правда, это требует готовности команды, времени и сил. Не хватайтесь за эту задачу сразу – всему свое время.
8.2. О вреде идеализма
При создании системы всегда есть соблазн улететь в облака. Месяцами вырабатывать идеальную схему процесса или чего-то еще. Стыковать с другими элементами бизнеса. Спорить до хрипоты. Делать и переделывать.

Не нужно этого. Это другая крайность – попытка размахнуться слишком широко и закопаться глубоко. Построить идеальную модель всего бизнеса, где все части увязаны друг с другом, где описано все, вплоть до каждого чиха сотрудника. На жаргоне системных аналитиков ее иногда называют big picture – «большая картина» бизнеса.
Пока ее делаете:

  • Потратите кучу времени. И денег – рабочее время ваших людей не бесплатное. А уж если будете нанимать консультантов со стороны, чтобы сделали вам все под ключ…
  • Разочаруется команда: «Пишем-пишем, а толку – чуть».
  • Жизнь за это время уйдет вперед, и ваша суперсхема устареет.
  • У людей будет нарастать сопротивление: такая система полностью подавляет свободу и инициативу. Кто ж хочет стать винтиком?
Итак, с одной стороны – «лоскутное одеяло».

С другой – огромная суперправильная система, в которой учтено и описано все. Этакий железобетонный монстр, Госплан, который контролирует все и вся.

Истина посередине. Но найти ее не так просто. Нужны знания, методики, опыт и интуиция.
Практическое задание 16

А вы пытались создать полное описание своего бизнеса?
8.3. Основная сложность
Дело в том, что ваш бизнес работает каждый день. Эх, если бы его можно было остановить, пересобрать и потом запустить по новой…
Я остановил время и все в стране встало
У голубя в клюве семя, в твоих зубах сало.
...
Я иду по стране, я касаюсь застывших прохожих
Я меняю выражения лиц на их мрачных рожах
Я нашел для себя работу – я сказал слово:
Все исправить, почистить, помыть и запустить снова.
(Юрий Шевчук, песня «Я остановил время».)
Но вряд ли это возможно в реальной жизни.

Вам придется совмещать два вида деятельности:

  • Операционную, то есть основную работу компании: продажи, производство, доставку продукции и пр.
  • По улучшению бизнеса.
Выделять время и силы понадобиться и на то и на другое. Иначе – не бывает. Нужно и дрова рубить, и топор точить, а также совершенствовать технику рубки. Потому что жизнь меняется. Молодые да ранние конкуренты не спят, клиенты с каждым годом требуют от вас все лучшей работы.

Отлаживать действующий бизнес – это примерно как ремонтировать двигатель на ходу. Как делать операцию на работающем сердце.
Кстати, нехватка времени – одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте – через год будет то же самое.

И главное, что вам тут нужно сделать, – распределить приоритеты в своей голове и работе. Потому что в первую очередь улучшение бизнеса нужно именно вам – собственнику. После этого сможете добиться хорошей работы по наведению порядка и в своей команде.
Практическое задание 17

Сколько времени (в день, неделю) вы готовы выделять на работу по отладке бизнеса? А сколько, на ваш взгляд, должны уделять этому ваши топы, среднее звено руководителей, специалисты?
Вспомните про роли в бизнесе.
Отзыв о результатах
Антон Астафьев, основатель сети кафе «7 Ложек», Пермь:

Что мы сделали:

  • Вместе с административным персоналом (средним звеном) составили образ будущего, какими мы хотим видеть наши кафе.
  • Выяснили, как нас видят наши клиенты. Определили конкурентные преимущества – сейчас очень трепетно к ним относимся, постоянно их развиваем.
  • Договорились, кем для нас являются наши клиенты – именно они платят нам деньги. Все сотрудники это прекрасно понимают, что видно из тестирования и результатов ежедневной работы.
  • Описали основной бизнес-процесс, поделили на участки, разложили каждый участок на детальные алгоритмы. Мы изменили (оптимизировали) технологию работы сотрудников.
  • В процессах прописали цели работы по каждому этапу, по ним ориентируем работников, к чему им стремиться.
  • Прописали показатели эффективности (KPIs) на каждом участке, а также разработали и внедрили чек-листы, по которым администратор несколько раз за смену проводит оценку работы. По ним определяется и премируется лучший работник месяца. Все показатели вводятся в таблицы, видны проценты выполнения показателей по каждому участку (фактически онлайн): что работает, а что нет и требует внимания.
  • Поменяли систему мотивации (теперь на основе KPIs, четко соответствует целям), договорились о системе измерений, уже второй месяц идет обкатка. По данной системе начисляются премии.
  • Также мы стали обращать внимание на работников, их инициативы. Снизилась текучка.
  • Пока мы только в самом начале пути. Например, еще не прописаны управленческие процессы (они в голове и традициях), нет единой системы бизнес-процессов.
Результат. Выросла эффективность:

  • выручка увеличилась по сравнению с прошлым годом на 30–35 %;
  • рентабельность возросла с 8 до 20 %.
* * *
Вы изучили пятое письмо с началом книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.
Желательно, чтобы книгу прочли все совладельцы и топ-менеджеры Вашего бизнеса - управленческой команде важно говорить на одной языке.

Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.

Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.

Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.

Всего доброго!
С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov
P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!