Добрый день!
Надеюсь, Вы изучили прошлые письма. Если нет, сейчас самое время вернуться к ним. Важно читать книгу последовательно.
В каких областях своей жизни Вы находитесь в состоянии неосознанной компетентности? Пробовали улучшать эти сферы? А выводить их в осознание? Получилось?
Насколько осознанно работает Ваша команда, компания?
Вы хотите вместе со своими людьми осознать, как работаете и договориться о том, как делать это лучше, эффективнее? Как будете этого достигать? Пишите.
В каких областях своей жизни Вы находитесь в состоянии неосознанной компетентности? Пробовали улучшать эти сферы? А выводить их в осознание? Получилось?
Насколько осознанно работает Ваша команда, компания?
Вы хотите вместе со своими людьми осознать, как работаете и договориться о том, как делать это лучше, эффективнее? Как будете этого достигать? Пишите.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: КАК ИХ ОПИСАТЬ, ОТЛАДИТЬ И ВНЕДРИТЬ
8.5. Уровни изменений
Чтобы изменения в бизнесе проходили успешно, чтобы он развивался, всегда нужно учитывать три уровня:
Технологии – это хорошо. Но недостаточно для успешных изменений. Если люди не примут ваши нововведения, то не станут их применять – новшества либо не внедрятся вообще, либо будут использоваться формально и постепенно сойдут на нет.
Коллектив – это «организм», состоящий из живых людей, работающих в вашей компании. Они – не просто шестеренки в корпоративном механизме. Каждый человек – личность, имеющая свои цели и особенности. Работая в коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У вашей компании есть «групповое бессознательное», которое сложно увидеть и пощупать. Хотя бы потому, что вы внутри коллектива, вы – его часть, все его проявления для вас привычны, как дыхание.
«Коллективное бессознательное» пронизывает собой все стороны жизни бизнеса. Зачастую оно иррационально. Например, сплоченный коллектив выдавливает сильного новичка, хотя на уровне ума все понимают, что он ценный специалист. Другие примеры я привел в прошлой главе. Конечно, все это нужно видеть и учитывать, проводя преобразования.
- Бизнес-технологии.
- Коллектив.
- Ключевые люди.
Технологии – это хорошо. Но недостаточно для успешных изменений. Если люди не примут ваши нововведения, то не станут их применять – новшества либо не внедрятся вообще, либо будут использоваться формально и постепенно сойдут на нет.
Коллектив – это «организм», состоящий из живых людей, работающих в вашей компании. Они – не просто шестеренки в корпоративном механизме. Каждый человек – личность, имеющая свои цели и особенности. Работая в коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У вашей компании есть «групповое бессознательное», которое сложно увидеть и пощупать. Хотя бы потому, что вы внутри коллектива, вы – его часть, все его проявления для вас привычны, как дыхание.
«Коллективное бессознательное» пронизывает собой все стороны жизни бизнеса. Зачастую оно иррационально. Например, сплоченный коллектив выдавливает сильного новичка, хотя на уровне ума все понимают, что он ценный специалист. Другие примеры я привел в прошлой главе. Конечно, все это нужно видеть и учитывать, проводя преобразования.
По мере использования технологий, описанных в этой книге, в компании зарождается и крепнет также групповое сознание. Организация становится мультиразумной.
Важно, что ваша команда действительно приняла изменения. «По чесноку», без фиги в кармане. Не только на уровне «мозгов».
Собственники и другие ключевые люди. Как я уже говорил, бизнес – это «проекция» его первых лиц. Зачастую изменения бизнеса упираются в необходимость перемен для самих руководителей. Если игнорировать это, изменения вязнут.
Важно, что ваша команда действительно приняла изменения. «По чесноку», без фиги в кармане. Не только на уровне «мозгов».
Собственники и другие ключевые люди. Как я уже говорил, бизнес – это «проекция» его первых лиц. Зачастую изменения бизнеса упираются в необходимость перемен для самих руководителей. Если игнорировать это, изменения вязнут.
К счастью, есть способы, позволяющие первым лицам мягко поменять себя, свой стиль руководства. Что на следующих этапах дает большие преимущества. Им самим, их бизнесам и людям вокруг: близким, сотрудникам, клиентам, партнерам.
Это работа ведётся на стратегических сессиях и в интервалах между ними. А также – во время индивидуального коучинга.
В книге я подробно расскажу вам, как проводить изменения на всех трех уровнях. А в живой работе с вами и вашей командой – покажем на практике, научим.
Это работа ведётся на стратегических сессиях и в интервалах между ними. А также – во время индивидуального коучинга.
В книге я подробно расскажу вам, как проводить изменения на всех трех уровнях. А в живой работе с вами и вашей командой – покажем на практике, научим.
8.6. Где применять
Путь, описанный в этой книге, приносит долгосрочные, устойчивые результаты. При этом он довольно затратный по времени и силам.
У любой технологии есть области применения: где это разумно и оправдано, а где нет.
То же и с процессным подходом, а если брать шире – с наведением порядка в бизнесе.
В полной мере эти технологии нужны при отладке действующего бизнеса. Который уже проработал хотя бы года три: состоялся, укрепился на своем рынке, вырос в оборотах и численности сотрудников.
Есть другие ситуации, когда полезно применять лишь отдельные элементы этого подхода:
У любой технологии есть области применения: где это разумно и оправдано, а где нет.
То же и с процессным подходом, а если брать шире – с наведением порядка в бизнесе.
В полной мере эти технологии нужны при отладке действующего бизнеса. Который уже проработал хотя бы года три: состоялся, укрепился на своем рынке, вырос в оборотах и численности сотрудников.
Есть другие ситуации, когда полезно применять лишь отдельные элементы этого подхода:
- Стартап.
- Тиражирование выстроенной и отлаженной системы.
В небольшом стартапе – все меньше и проще. Сфера нового бизнеса еще не ясна в полной мере. Пока нет сложившейся команды. Нет устоявшихся (пусть и не описанных) процессов, застарелых привычек и неформальных взаимоотношений, которые всегда есть в бизнесе зрелом.
Описывать стартап подробно нет смысла – это пустая работа. Все равно жизнь вас сильно поправит.
Описывать стартап подробно нет смысла – это пустая работа. Все равно жизнь вас сильно поправит.
Глубоко прописывать нужно только стартапы, требующие крупных инвестиций, рассчитанные на быстрое и широкое масштабирование. Если у вас и вашей команды уже далеко не первый бизнес в этой сфере, накоплен богатый опыт – вы также сможете предусмотреть все более детально.
В остальных случаях на старте достаточно более легкой проработки.
При этом сразу заложите основы системы. Чтобы люди привыкали работать не в бардаке, а в порядке, хоть пока и не жестком.
Например, опишите процессы уже на старте. Но неглубоко, а как список шагов. Возможно – с результатами и ответственными. По мере лучшего понимания бизнеса вы сможете и процессы сделать более четкими.
Сразу задайте оргструктуру с пониманием того, что, скорее всего, вы ее еще не раз доработаете. И так далее.
Время от времени возвращайтесь к работе над своей бизнес-системой: уточняйте, улучшайте. А через 2–3 года, когда бизнес докажет свою жизнеспособность, – займитесь его структурированием вплотную.
Иногда я консультирую стартапы, провожу обучение по созданию нового бизнеса. В основном мы занимаемся там вопросами маркетинга: кто клиенты, что им предложить, какова конкуренция, как продвигать и продавать, какова рентабельность и пр. И лишь немного – бизнес-системой. Участники очень радуются идее, что процесс можно выделить и описать как цепочку шагов. Для них это – большой шаг вперед.
Теперь о тиражировании системы. Конечно, прежде нужно детально ее описать. Чтобы в ваших филиалах или магазинах люди работали по единым эффективным процессам. То же самое и при продаже франшизы.
Нужно ли в каждом удаленном подразделении запускать командную работу: чтобы люди осознавали свои действия и договаривались, как работать лучше? Вряд ли. Ведь в каждом филиале они договорятся по-своему, а это не то, что нужно вам.
Если вы строите франчайзинг, должен ли каждый ваш франчайзи изобретать технологию работы заново? Конечно, нет – ведь в качественной франшизе он покупает не только бренд, но и управленческую технологию.
В остальных случаях на старте достаточно более легкой проработки.
При этом сразу заложите основы системы. Чтобы люди привыкали работать не в бардаке, а в порядке, хоть пока и не жестком.
Например, опишите процессы уже на старте. Но неглубоко, а как список шагов. Возможно – с результатами и ответственными. По мере лучшего понимания бизнеса вы сможете и процессы сделать более четкими.
Сразу задайте оргструктуру с пониманием того, что, скорее всего, вы ее еще не раз доработаете. И так далее.
Время от времени возвращайтесь к работе над своей бизнес-системой: уточняйте, улучшайте. А через 2–3 года, когда бизнес докажет свою жизнеспособность, – займитесь его структурированием вплотную.
Иногда я консультирую стартапы, провожу обучение по созданию нового бизнеса. В основном мы занимаемся там вопросами маркетинга: кто клиенты, что им предложить, какова конкуренция, как продвигать и продавать, какова рентабельность и пр. И лишь немного – бизнес-системой. Участники очень радуются идее, что процесс можно выделить и описать как цепочку шагов. Для них это – большой шаг вперед.
Теперь о тиражировании системы. Конечно, прежде нужно детально ее описать. Чтобы в ваших филиалах или магазинах люди работали по единым эффективным процессам. То же самое и при продаже франшизы.
Нужно ли в каждом удаленном подразделении запускать командную работу: чтобы люди осознавали свои действия и договаривались, как работать лучше? Вряд ли. Ведь в каждом филиале они договорятся по-своему, а это не то, что нужно вам.
Если вы строите франчайзинг, должен ли каждый ваш франчайзи изобретать технологию работы заново? Конечно, нет – ведь в качественной франшизе он покупает не только бренд, но и управленческую технологию.
Создайте качественную систему, отшлифуйте ее работу на одном-двух своих филиалах, производственных объектах и пр. А затем – грамотно тиражируйте ее на места. И, конечно, улучшайте по мере необходимости.
8.7. А вдруг бизнес скопируют?
Многие владельцы боятся, что их бизнес уведут или скопируют. Мне часто говорят: если мы опишем бизнес, его будет проще повторить. Возьмет какой-нибудь непорядочный сотрудник все схемы и создаст похожую компанию.
Конечно, такой риск есть. Но он есть и в неформализованном бизнесе – в этом смысле разница небольшая.
Как быть? У вас есть выбор: всю оставшуюся жизнь быть главным «охранником» своего бизнеса или выстроить систему его защиты. Вот основные задачи.
По поводу копирования бизнеса. Воспроизвести успех чужого бизнеса практически невозможно. Во многих отраслях я наблюдаю ситуацию, когда недовольные сотрудники уходят из компании, создают аналоги, которые разоряются в течение нескольких лет или влачат жалкое существование. Лишь единицам удается создать свой успешный бизнес.
Самое ценное, что есть в бизнесе, – нематериальное. Ядро вашей команды, корпоративную культуру, давние отношения с клиентами и партнерами скопировать невозможно.
Даже если у вас появятся сильные конкуренты – это хорошо. Будет повод сделать свой бизнес еще успешнее, развиваться, двигаться вперед.
А если сильный сотрудник все-таки ушел от вас и у него получилось построить собственную компанию – вы можете сотрудничать с ним как с внешним партнером, подрядчиком. Ведь вы знакомы много лет, съели вместе не один пуд соли. Остается только найти, в чем вы можете быть друг другу полезны. И – взаимовыгодно договориться.
Конечно, такой риск есть. Но он есть и в неформализованном бизнесе – в этом смысле разница небольшая.
Как быть? У вас есть выбор: всю оставшуюся жизнь быть главным «охранником» своего бизнеса или выстроить систему его защиты. Вот основные задачи.
- Создайте команду ключевых людей, преданных вам и вашему делу. Отслеживайте настроение в коллективе – для этого не нужно быть там постоянно. Развивайте неформальные отношения с ключевыми руководителями и специалистами, но не переходите с ними на «вась-вась», не давайте им сесть вам на шею.
- Наведите порядок в бизнесе. Когда он прозрачен для вас, гнили негде завестись.
- Внедрите систему управленческого учета. Он показывает реальное состояние бизнеса и позволяет вовремя замечать отклонения.
- Поддерживайте личные контакты с ключевыми клиентами и поставщиками. Текущую работу с ними можно делегировать.
- Добейтесь, чтобы ваши клиенты получали основную ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками.
- Постоянно развивайте свой бизнес. Даже если его повторят, это будет лишь слепок, отражающий ваше прошлое. А вы за это время уйдете далеко вперед.
- Защитите свои активы юридически.
По поводу копирования бизнеса. Воспроизвести успех чужого бизнеса практически невозможно. Во многих отраслях я наблюдаю ситуацию, когда недовольные сотрудники уходят из компании, создают аналоги, которые разоряются в течение нескольких лет или влачат жалкое существование. Лишь единицам удается создать свой успешный бизнес.
Самое ценное, что есть в бизнесе, – нематериальное. Ядро вашей команды, корпоративную культуру, давние отношения с клиентами и партнерами скопировать невозможно.
Даже если у вас появятся сильные конкуренты – это хорошо. Будет повод сделать свой бизнес еще успешнее, развиваться, двигаться вперед.
А если сильный сотрудник все-таки ушел от вас и у него получилось построить собственную компанию – вы можете сотрудничать с ним как с внешним партнером, подрядчиком. Ведь вы знакомы много лет, съели вместе не один пуд соли. Остается только найти, в чем вы можете быть друг другу полезны. И – взаимовыгодно договориться.
Практическое задание 19
Вы боитесь, что ваш бизнес могут увести или скопировать? Как отладка бизнеса поможет вам защитить его?
Вы боитесь, что ваш бизнес могут увести или скопировать? Как отладка бизнеса поможет вам защитить его?
8.8. Общие принципы. Итоги
Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая выполняется многократно. Процесс нужно: понять и описать, выстроить разумно, выполнять согласно описанию, совершенствовать. В компаниях, где процессы не выстроены, обычно бывает бардак.
От работы процессов зависят результаты бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. К сожалению, многие руководители пока этого не понимают.
От работы процессов зависят результаты бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. К сожалению, многие руководители пока этого не понимают.
Выстраиваем и внедряем качественный процесс –
получаем хороший результат.
получаем хороший результат.
На сегодняшний день в большинстве компаний уже пытались как-то упорядочивать бизнес. Но хаотично, бессистемно. Часто возникающие проблемы пытаются решить разовыми документами: приказами или распоряжениями. Пишут всевозможные инструкции.
Более серьезный уровень – регламенты, их используют в надежде отладить взаимодействие между подразделениями. Обычно их делают без единой методологии, забывают внедрить, контролировать, обновлять.
Многие компании используют разнородные ИТ-системы, например постановки и контроля задач. В ряде компаний есть система качества, но зачастую она не работает.
Все это сродни попыткам заштопать лоскутное одеяло. Часто его куски противоречат друг другу. Одеяло расползается быстрее, чем его чинят.
Наведение порядка в бизнесе – это возможность сделать его капитальный ремонт, перебрать по винтикам, выстроить удобную, целостную архитектуру. Для этого нужна грамотная методология. Старые документы отменяют или находят им место в обновленной системе.
При создании системы есть соблазн попытаться создать его полную идеальную модель, в которой все учтено и взаимосвязано. Эта задача требует огромного количества сил и времени, а решить ее почти невозможно. Даже если вы полностью опишете весь свой бизнес, за это время жизнь уйдет вперед, к тому же внедрить эту суперсхему не получится.
Истина посередине между лоскутным одеялом и огромной, тяжеловесной моделью.
Основная сложность наведения порядка в бизнесе – это то, что его приходится делать параллельно с текущей работой. И то и другое требует времени и сил, поэтому важно правильно распределить приоритеты.
Многих людей раздражает «написание бумажек», как они называют работу над бизнес-процессами. Однако ее суть не в этом.
Если человек занимается чем-то давно, он умеет это делать, но не осознает, как именно. Возможно, он делает это не лучшим образом, но ему сложно улучшать свои навыки, он не может научить других.
Чтобы улучшить технологию работы, нужно осознать, как ее выполняешь. Разобрать на шаги, улучшить каждый и заново собрать в цепочку. Это сложно – велико внутреннее сопротивление, ведь человек часто считает себя профи в том, чем давно занимается. Да и привычка мешает.
Компании также часто работают бессознательно, «на автомате». Причем знания находятся не в чьей-то конкретной голове, а между головами – в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны. Суть наведения порядка в бизнесе, в том числе отладки процессов:
Более серьезный уровень – регламенты, их используют в надежде отладить взаимодействие между подразделениями. Обычно их делают без единой методологии, забывают внедрить, контролировать, обновлять.
Многие компании используют разнородные ИТ-системы, например постановки и контроля задач. В ряде компаний есть система качества, но зачастую она не работает.
Все это сродни попыткам заштопать лоскутное одеяло. Часто его куски противоречат друг другу. Одеяло расползается быстрее, чем его чинят.
Наведение порядка в бизнесе – это возможность сделать его капитальный ремонт, перебрать по винтикам, выстроить удобную, целостную архитектуру. Для этого нужна грамотная методология. Старые документы отменяют или находят им место в обновленной системе.
При создании системы есть соблазн попытаться создать его полную идеальную модель, в которой все учтено и взаимосвязано. Эта задача требует огромного количества сил и времени, а решить ее почти невозможно. Даже если вы полностью опишете весь свой бизнес, за это время жизнь уйдет вперед, к тому же внедрить эту суперсхему не получится.
Истина посередине между лоскутным одеялом и огромной, тяжеловесной моделью.
Основная сложность наведения порядка в бизнесе – это то, что его приходится делать параллельно с текущей работой. И то и другое требует времени и сил, поэтому важно правильно распределить приоритеты.
Многих людей раздражает «написание бумажек», как они называют работу над бизнес-процессами. Однако ее суть не в этом.
Если человек занимается чем-то давно, он умеет это делать, но не осознает, как именно. Возможно, он делает это не лучшим образом, но ему сложно улучшать свои навыки, он не может научить других.
Чтобы улучшить технологию работы, нужно осознать, как ее выполняешь. Разобрать на шаги, улучшить каждый и заново собрать в цепочку. Это сложно – велико внутреннее сопротивление, ведь человек часто считает себя профи в том, чем давно занимается. Да и привычка мешает.
Компании также часто работают бессознательно, «на автомате». Причем знания находятся не в чьей-то конкретной голове, а между головами – в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны. Суть наведения порядка в бизнесе, в том числе отладки процессов:
Осознаем, как мы работаем,
и договариваемся, как работать лучше.
и договариваемся, как работать лучше.
А схема процесса – способ закрепить договоренности. Средство, а не цель.
В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.
Методика, описанная в этой книге, предназначена в основном для отладки действующего бизнеса. В стартапе еще не до конца понятен рынок и модель работы. Поэтому для него достаточно сделать укрупненное описание бизнес-процессов и других элементов – заложить основы системы. Если стартап выживет и укрепится, позже формализуйте его работу. При тиражировании готового бизнеса (филиалы, франшиза) нет нужды вовлекать всех работников в обсуждение механизма его работы. Впрочем, при создании модели для будущего тиражирования включение команды может принести много пользы.
Собственник часто боится, что его бизнес уведут или скопируют. Чтобы не быть всю оставшуюся жизнь его охранником, создайте систему защиты. Воспитайте команду правильных людей. Сделайте бизнес прозрачным. Создайте систему управленческого учета. Поддерживайте личный контакт с ключевыми клиентами и поставщиками. Сделайте так, чтобы клиенты получали ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками. Постоянно развивайте бизнес. Защитите активы юридически.
Таким образом контроль бизнеса станет надежнее, чем прежде. Самое ценное в бизнесе (ядро команды, корпоративную культуру, отношения с ключевыми партнерами) скопировать невозможно. И даже если ваши сотрудники создадут свои компании, вы сможете с ними сотрудничать.
В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.
Методика, описанная в этой книге, предназначена в основном для отладки действующего бизнеса. В стартапе еще не до конца понятен рынок и модель работы. Поэтому для него достаточно сделать укрупненное описание бизнес-процессов и других элементов – заложить основы системы. Если стартап выживет и укрепится, позже формализуйте его работу. При тиражировании готового бизнеса (филиалы, франшиза) нет нужды вовлекать всех работников в обсуждение механизма его работы. Впрочем, при создании модели для будущего тиражирования включение команды может принести много пользы.
Собственник часто боится, что его бизнес уведут или скопируют. Чтобы не быть всю оставшуюся жизнь его охранником, создайте систему защиты. Воспитайте команду правильных людей. Сделайте бизнес прозрачным. Создайте систему управленческого учета. Поддерживайте личный контакт с ключевыми клиентами и поставщиками. Сделайте так, чтобы клиенты получали ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками. Постоянно развивайте бизнес. Защитите активы юридически.
Таким образом контроль бизнеса станет надежнее, чем прежде. Самое ценное в бизнесе (ядро команды, корпоративную культуру, отношения с ключевыми партнерами) скопировать невозможно. И даже если ваши сотрудники создадут свои компании, вы сможете с ними сотрудничать.
Общие принципы. Практическое задание 20
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Отзыв о результатах
Марина Карих, исполнительный директор компании «Телемир», Липецк (телекоммуникации):
Начну с истории компании. Она создавалась стихийно, хаотично, на энтузиазме нашего основателя. Профессионалов-управленцев поначалу у нас не было. Несколько лет мы как-то существовали, развивались, но в один прекрасный момент поняли, что есть непреодолимые препятствия, из-за которых мы не можем перейти на следующий уровень развития, тем более что в городе появились крупные конкуренты – федеральные компании, – которые, конечно, были уровнем выше.
Но самое главное, с чего все начинается, – это осознание того, что компания находится в состоянии бардака. Встал вопрос: как меняться, с чего начинать?
И нам так повезло, что в 2010 году мы познакомились с командой Михаила Рыбакова. У нас состоялась стратегическая сессия. На ней мы узнали, с чего нужно начинать: с того, чтобы смотреть на всю деятельность компании с точки зрения процессного подхода. То есть берем основные бизнес-процессы, описываем их, видим, где есть слабые места, где можно оптимизировать, найти точки роста, и, исходя из этого, уже начинаем внедрять изменения.
Мы заразились этой гениальной идеей и по возвращении в Липецк сказали: «Все, ребята, с завтрашнего дня мы начинаем жить по-новому». У людей были круглые глаза, недоверие, непонимание. Поначалу было очень трудно. Этот этап перемен пережили не все сотрудники: кто-то сдался и ушел. Но основная часть наших единомышленников с нами остались и работают до сих пор, с 2010 года. И мы им за это очень благодарны.
Чем нам помог Михаил? Он понятным языком описал технологию изменений: как наводить порядок, на что нужно обращать внимание.
Результатом является то, что мы выстояли в борьбе с нашими конкурентами. За последние два года заняли лидирующую позицию по числу абонентов в Липецке. И это вдохновляет, придает нам уверенность в том, что у нас все будет хорошо.
Спасибо команде Михаила Рыбакова!
Начну с истории компании. Она создавалась стихийно, хаотично, на энтузиазме нашего основателя. Профессионалов-управленцев поначалу у нас не было. Несколько лет мы как-то существовали, развивались, но в один прекрасный момент поняли, что есть непреодолимые препятствия, из-за которых мы не можем перейти на следующий уровень развития, тем более что в городе появились крупные конкуренты – федеральные компании, – которые, конечно, были уровнем выше.
Но самое главное, с чего все начинается, – это осознание того, что компания находится в состоянии бардака. Встал вопрос: как меняться, с чего начинать?
И нам так повезло, что в 2010 году мы познакомились с командой Михаила Рыбакова. У нас состоялась стратегическая сессия. На ней мы узнали, с чего нужно начинать: с того, чтобы смотреть на всю деятельность компании с точки зрения процессного подхода. То есть берем основные бизнес-процессы, описываем их, видим, где есть слабые места, где можно оптимизировать, найти точки роста, и, исходя из этого, уже начинаем внедрять изменения.
Мы заразились этой гениальной идеей и по возвращении в Липецк сказали: «Все, ребята, с завтрашнего дня мы начинаем жить по-новому». У людей были круглые глаза, недоверие, непонимание. Поначалу было очень трудно. Этот этап перемен пережили не все сотрудники: кто-то сдался и ушел. Но основная часть наших единомышленников с нами остались и работают до сих пор, с 2010 года. И мы им за это очень благодарны.
Чем нам помог Михаил? Он понятным языком описал технологию изменений: как наводить порядок, на что нужно обращать внимание.
Результатом является то, что мы выстояли в борьбе с нашими конкурентами. За последние два года заняли лидирующую позицию по числу абонентов в Липецке. И это вдохновляет, придает нам уверенность в том, что у нас все будет хорошо.
Спасибо команде Михаила Рыбакова!
* * *
Вы изучили седьмое письмо с началом книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.
Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.
Желательно, чтобы книгу прочли все совладельцы и топ-менеджеры Вашего бизнеса - управленческой команде важно говорить на одной языке.
Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.
Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.
Всего доброго!
Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.
Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.
Всего доброго!
С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov
P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
КОНТАКТЫ
ДОКУМЕНТЫ
© Михаил Рыбаков