Добрый день!
Надеюсь, Вы изучили начало книги. Если нет, сейчас самое время вернуться к моему прошлому письму. Важно читать книгу последовательно.
Думали ли нам вопросом, нужна ли вам оргтерапия? Зачем? Это не праздный вопрос — от него зависит ваше желание применять ее в той организации, которой владеете или где работаете по найму: это занимает не один день и требует усилий. Ваше отношение передается и команде. Откликайтесь.
Думали ли нам вопросом, нужна ли вам оргтерапия? Зачем? Это не праздный вопрос — от него зависит ваше желание применять ее в той организации, которой владеете или где работаете по найму: это занимает не один день и требует усилий. Ваше отношение передается и команде. Откликайтесь.
Раздел I. Терапия организации: зачем она нужна?
Я очень серьезно возражаю против стремления к совершенству, которого придерживаются некоторые врачи и психологи при работе с людьми. Я никогда не встречал совершенное человеческое существо и не рассчитываю когда-либо его встретить. Возможно, именно несовершенство, которое вы пытаетесь отнять у человека, как раз и придает ему очарование, дающее возможность выделить этого индивида и запомнить его.
Абрахам Маслоу
Абрахам Маслоу
В этом разделе мы с вами посмотрим на терапию организации с разных сторон. Обсудим, в чем ее отличия от других способов работы с компанией и какую пользу оргтерапия может принести вам как бизнесмену, консультанту и т. д.
Взгляды на компанию сильно отличаются – их изучение не только позволит понять, зачем оргтерапия нужна именно вам, но и увидеть ситуацию другими глазами. А там и до «объемного видения» недалеко :).
Взгляды на компанию сильно отличаются – их изучение не только позволит понять, зачем оргтерапия нужна именно вам, но и увидеть ситуацию другими глазами. А там и до «объемного видения» недалеко :).
Взаимопонимание – одна из основ терапевтического подхода. Начинаем практиковаться уже сейчас.
Мы много сотрудничаем с предпринимателями и руководителями, консультантами и тренерами, коучами и психотерапевтами. И сами бываем в этих ролях. Все описанное – из нашего опыта. Местами мы в книге критически разбираем различные подходы к развитию организаций. Их недостаточная эффективность – наша профессиональная боль с 2002 года, когда мы начали работать с компаниями. По ощущениям, мы нащупали способ сделать помощь более успешной: и для клиентов, и для коллег из помогающих профессий.
Конечно, мы не говорим о том, что организационная терапия – это панацея. Что все остальные методы развития бизнеса плохи, нужно срочно их забыть и «удариться в новую религию» :). Не надо фанатизма! Оргтерапия хорошо дополняет другие подходы к управлению и оргразвитию. Позволяет существенно повысить их эффективность, удовольствие от работы в организации и с организацией.
Сейчас мы обсудим, кому и зачем полезна оргтерапия. Как ее проводить – в следующих разделах, посвященных методологии и ценностям.
Мы много сотрудничаем с предпринимателями и руководителями, консультантами и тренерами, коучами и психотерапевтами. И сами бываем в этих ролях. Все описанное – из нашего опыта. Местами мы в книге критически разбираем различные подходы к развитию организаций. Их недостаточная эффективность – наша профессиональная боль с 2002 года, когда мы начали работать с компаниями. По ощущениям, мы нащупали способ сделать помощь более успешной: и для клиентов, и для коллег из помогающих профессий.
Конечно, мы не говорим о том, что организационная терапия – это панацея. Что все остальные методы развития бизнеса плохи, нужно срочно их забыть и «удариться в новую религию» :). Не надо фанатизма! Оргтерапия хорошо дополняет другие подходы к управлению и оргразвитию. Позволяет существенно повысить их эффективность, удовольствие от работы в организации и с организацией.
Сейчас мы обсудим, кому и зачем полезна оргтерапия. Как ее проводить – в следующих разделах, посвященных методологии и ценностям.
Глава 1. Собственникам и топ-менеджерам
Что хочет собственник от своего бизнеса?
- Перво-наперво, чтобы бизнес жил. Сегодня, завтра и послезавтра. Хорошо бы и наследникам передать, но это уже высший пилотаж – на постсоветском пространстве такое пока случается нечасто. А успешно – еще реже.
- Затем – чтобы бизнес приносил прибыль. Желательно, чтобы она росла. Чтобы владельцам хватало денег на личные нужны. Чтобы было достаточно ресурсов для развития компании. Иногда собственники жалуются нам, что приходится годами не только жить без прибыли, но и вкладывать свои средства, чтобы удержать компанию на плаву. Это печально. Об этом говорят неохотно и не сразу – тема-то ой как непростая. Сначала должно возникнуть доверие.
- Чтобы стоимость компании постоянно увеличивалась. Впрочем, далеко не каждый собственник настроен на продажу своего Дела. Недавно я проводил сессию в компании, которая много лет развивает свою систему биллинга и продает ее почти в 100 странах мира. Ее сооснователь и CEO озвучил свои ключевые принципы, один из которых – никаких внешних инвесторов! Команда аплодировала.
- Чтобы бизнес не создавал серьезных рисков. Это особенно актуально в России и соседних странах, где общество пока сложно назвать правовым, увы.
- Чтобы был гибким, адаптировался под требования клиентов, партнеров, государства, действия конкурентов и т. д. Например, по новому закону девелоперы не могут привлекать деньги будущих жильцов, пока не достроят объект. Бизнес-модель стала другой – выживают только компании, способные измениться.
- Чтобы бизнес вызывал уважение близких, друзей, сотрудников, клиентов и партнеров.
- Чтобы радовал, давал ощущение, что живу не зря. Реализую себя в этом мире и приношу ему пользу.
- Чтобы оставлял время и силы на жизнь вне работы. А то нередко собственник – один из самых занятых людей в компании: пашет с утра и до ночи, часто почти без выходных и отпусков.
- Заказы клиентов выполняются качественно и в срок. Они благодарят, рекомендуют и остаются с компанией надолго, а не предъявляют претензии.
- В бизнесе разумный порядок. Ясно, кто чем занимается и за что отвечает, каковы полномочия и ответственность каждого руководителя и сотрудника.
- В компании четкие эффективные бизнес-процессы и проекты, которые действительно выполняются, а не только описаны на бумаге.
- Система работает практически сама и выдает хорошие результаты. Руководителям не нужно вечно тушить пожары, совершать трудовые подвиги ценой здоровья.
- Работники – профессионалы, на которых можно положиться. Взрослые и ответственные: за ними не нужно вечно исправлять косяки, принимать решения и вытирать им сопли.
- Люди и подразделения понимают вас и друг друга с полуслова, приходят к согласию и успешно сотрудничают. Как хорошо сыгранные музыканты в оркестре. А не малые дети в песочнице: вечно дерутся, отнимают друг у друга игрушки и обижаются, потом приходят к папе с мамой, чтобы их помирили, но, выйдя за дверь, продолжают по-прежнему.
- Развитие бизнеса интересует не только первых лиц бизнеса, но и команду – хотя бы ключевую. Люди видят бизнес широко и системно, выступают с разумными инициативами, вырабатывают решения и воплощают их в жизнь.
Практическое задание 3
Чего вы хотите от бизнеса?
Для начала решите, из какой роли будете отвечать на этот вопрос. Если вы собственник бизнеса и управляете им, то и ролей у вас две (владелец и управленец): напишите для каждой отдельно.
Чего вы хотите от бизнеса?
Для начала решите, из какой роли будете отвечать на этот вопрос. Если вы собственник бизнеса и управляете им, то и ролей у вас две (владелец и управленец): напишите для каждой отдельно.
Что же мешает достигать желаемого?
Практическое задание 4
Кстати, да: что мешает? Ответьте на этот вопрос, прежде чем двигаться дальше. Напишите перечень помех самого разного рода.
Кстати, да: что мешает? Ответьте на этот вопрос, прежде чем двигаться дальше. Напишите перечень помех самого разного рода.
Обычно список бывает длинным. Жадные/бедные клиенты, наглые конкуренты, тупые ленивые сотрудники, государство, страна и эпоха… Мы, конечно, утрируем, но суть претензий к миру обычно такова. А они есть у каждого человека, надо лишь задать ему несколько правильных вопросов…
На самом деле мир не хороший и не плохой. Вопрос лишь в том, насколько мы осознаем, как он устроен, свои потребности и способы их удовлетворения. А это уже терапевтический взгляд на жизнь.
На самом деле мир не хороший и не плохой. Вопрос лишь в том, насколько мы осознаем, как он устроен, свои потребности и способы их удовлетворения. А это уже терапевтический взгляд на жизнь.
1.1. Традиционные пути решения вопросов, их плюсы и минусы
Самый популярный – сжать зубы и фигачить.
Наверное, с этого началось большинство бизнесов в мире. Так и продолжают годами, десятилетиями. Можно так жить и дальше. Но, во-первых, это утомляет, вплоть до полного выгорания. А во-вторых, не происходит выхода организации и ее топов на качественно новые уровни. Этакий день сурка…
Популярное решение – поучиться.
Тут много вариантов – от чтения книг, просмотра вебинаров и посещения конференций до обучения на различных семинарах, тренингах, программах MBA и пр. Человек исходит из того, что для большего успеха ему нужно обрести некоторые дополнительные знания.
Наверное, с этого началось большинство бизнесов в мире. Так и продолжают годами, десятилетиями. Можно так жить и дальше. Но, во-первых, это утомляет, вплоть до полного выгорания. А во-вторых, не происходит выхода организации и ее топов на качественно новые уровни. Этакий день сурка…
Популярное решение – поучиться.
Тут много вариантов – от чтения книг, просмотра вебинаров и посещения конференций до обучения на различных семинарах, тренингах, программах MBA и пр. Человек исходит из того, что для большего успеха ему нужно обрести некоторые дополнительные знания.
Отчасти так и есть. Но, к сожалению, главная проблема не в том, чтобы узнать что-то новое. А в том, чтобы выбрать из бесконечных предложений то самое, подходящее. И затем – суметь применить новую информацию на практике, в своей компании. Современный руководитель, как правило, много учился и много знает. Только вот применить новое получается нечасто. А применить грамотно и получить желаемый результат – еще реже.
Очень многие из наших клиентов имеют степень MBA, а порой и не одну. Спрашиваем – интересное было обучение? Да, конечно! Полезное? Да! Что-то применили у себя? Ну… И грустно отводят глаза.
Сложно признаться себе, а тем более – окружающим, что потратил (вложил) значительное время и средства, а толку чуть.
Мы не хотим сказать, что обучение никогда не приносит пользы. Может приносить. Но есть много нюансов, как сделать его эффективным. Решение не очевидное. Искать надо не там, где светло :).
Нередко проводят обучение и для команды.
Внутренний или внешний бизнес-тренер дает сотрудникам знания, развивает тот или иной навык: проводить переговоры, продавать, делегировать, управлять собой во времени…
Тренинг может быть довольно увлекательным действом. Главный минус – он не влияет на то, как компания работает, как устроены ее процессы. Заказчик верит, что если сотрудники получат тот или иной навык, они смогут использовать его в работе, действительно будут применять и это принесет плоды. Увы, возвращаясь на рабочие места, люди в большинстве своем забывают то, чему их учили, и забивают на это. Часто и на обстановку в команде тренинг влияет минимально, ненадолго.
Может ли обучение быть полезным? Да, конечно! Если потребность в нем рождена самой командой: глубоко, не для галочки и развлекухи. Если люди понимают, что учеба и тренировка поможет им. И – главное – если обучение является частью развития бизнес-системы, если параллельно отлаживают процессы, оргструктуру, наводят порядок в полномочиях и ответственности, при необходимости процессы автоматизируют, улучшают атмосферу в компании и т. д.
Соблазнительно бывает нанять специалиста или создать подразделение.
Проблемы с персоналом – возьмем HR'а.С дебиторкой – юриста. С качеством – создадим службу качества. С процессами – конечно, нужен бизнес-аналитик. Ну, вы поняли :). Недавно мы даже видели Службу заботы о клиентах. Только вот клиенты в этой компании были какие-то не очень довольные…
Иногда это помогает. Попадается действительно толковый специалист или руководитель, приживается в компании, развивает соответствующее направление. Но часто такие варяги вызывают разочарование. А вера в спасителя заканчивается его обесцениванием. Порой через одну должность проходит целая череда людей – к каждому следующему доверия все меньше. Я знаю владельца, сменившего больше десятка коммерческих директоров. Он пришел к странному выводу, что грамотных специалистов в Москве найти ну очень трудно…
Почему же новый специалист или подразделение часто не решают исходную задачу? Потому что просто наем человека – это не системное решение. А вера в чудо: придет супермен и героически справится со всеми проблемами.
К тому же появление нового отдела или должности усложняет компанию, управление ею зачастую становится еще более хаотичным. Новые регламенты, согласования, отчеты, больше совещаний…
Могут ли новые подразделения и должности принести пользу? Да.
В одной крупной компании мы на сессиях с топ-командой за несколько лет «намечтали» НR-директора, директора по ИТ, руководителей проектов. То есть сначала помогли людям найти действительно больные области и сформулировать, чего они хотят, каковы требования. Параллельно командой же проясняли бизнес-процессы для будущих направлений. Исходя из всего этого, компания нанимала специалистов с рынка. Они пришли не на голую почву – команда ждала их, знала, какую помощь они могут принести. А новичкам было понятно, что и как делать. Руководители проектов прижились сразу, функциональные руководители – со второй-третьей попытки, причем почти каждый приходящий топ строил очередной слой системы.
Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем-либо сверху или извне.
Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений.
Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта – отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д.
Давайте предположим, что это профессионал, порядочный человек или компания. Они искренне стараются принести пользу вашей организации.
К сожалению, часто команда отвергает даже самые лучшие решения, предложенные кем-то извне. Активно сопротивляется или пассивно саботирует внедрение изменений.
Та же участь часто постигает внутренних или полувнутренних консультантов – руководители и специалисты посылают их вместе с рекомендациями: выполнять регламенты, улучшать процессы, следовать принятым нормам корпоративной культуры и пр.
Часто это противостояние длится годами.
Во многих компаниях мы встречаемся с этим печальным явлением. Люди искренне болеют за дело, но увы, роль их часто заканчивается написанием и корректировкой «бумажек», подготовкой СМК к сертификации и т. п.
И, наконец, часто задачи компании стараются решить внедрением автоматизированной системы. Автоматизация – штука полезная. Она позволяет повысить скорость и надежность выполнения бизнес-процессов, снизить влияние человеческого фактора.
Однако она помогает лишь тогда, когда автоматизируют уже отлаженные четкие и эффективные процессы, удобные для команды. На практике часто этап отладки системы пропускают, проскакивают, потому что не видят важности этого, нет необходимых навыков и опыта. Пытаются автоматизировать то, что есть. А как говорят в ИТ: «Бардак на входе – бардак на выходе!» Теперь отлитый в бетоне. Это хуже, чем исходный хаос, который хоть как-то работает за счет отдельных людей и их живого сотрудничества.
Люди отвергают неудобные программы или находят в них лазейки. Ну и, конечно, нагружают ИТ-специалистов бесконечными дописками и доработками, месяцами ждут их. Еще больше увеличивают хаос в работе – ведь мало кто знает, зачем в программе то или иное окошко, поле или галочка.
Работа с командой в режиме оргтерапии позволяет людям осознать, как они работают, упростить и ускорить процессы. И параллельно – понять, чего же они хотят от автоматизированной системы, каковы их требования к ней, какие алгоритмы в нее надо заложить. Вот такую автоматизацию люди с радостью принимают и используют годами – повышая эффективность работы организации.
Очень многие из наших клиентов имеют степень MBA, а порой и не одну. Спрашиваем – интересное было обучение? Да, конечно! Полезное? Да! Что-то применили у себя? Ну… И грустно отводят глаза.
Сложно признаться себе, а тем более – окружающим, что потратил (вложил) значительное время и средства, а толку чуть.
Мы не хотим сказать, что обучение никогда не приносит пользы. Может приносить. Но есть много нюансов, как сделать его эффективным. Решение не очевидное. Искать надо не там, где светло :).
Нередко проводят обучение и для команды.
Внутренний или внешний бизнес-тренер дает сотрудникам знания, развивает тот или иной навык: проводить переговоры, продавать, делегировать, управлять собой во времени…
Тренинг может быть довольно увлекательным действом. Главный минус – он не влияет на то, как компания работает, как устроены ее процессы. Заказчик верит, что если сотрудники получат тот или иной навык, они смогут использовать его в работе, действительно будут применять и это принесет плоды. Увы, возвращаясь на рабочие места, люди в большинстве своем забывают то, чему их учили, и забивают на это. Часто и на обстановку в команде тренинг влияет минимально, ненадолго.
Может ли обучение быть полезным? Да, конечно! Если потребность в нем рождена самой командой: глубоко, не для галочки и развлекухи. Если люди понимают, что учеба и тренировка поможет им. И – главное – если обучение является частью развития бизнес-системы, если параллельно отлаживают процессы, оргструктуру, наводят порядок в полномочиях и ответственности, при необходимости процессы автоматизируют, улучшают атмосферу в компании и т. д.
Соблазнительно бывает нанять специалиста или создать подразделение.
Проблемы с персоналом – возьмем HR'а.С дебиторкой – юриста. С качеством – создадим службу качества. С процессами – конечно, нужен бизнес-аналитик. Ну, вы поняли :). Недавно мы даже видели Службу заботы о клиентах. Только вот клиенты в этой компании были какие-то не очень довольные…
Иногда это помогает. Попадается действительно толковый специалист или руководитель, приживается в компании, развивает соответствующее направление. Но часто такие варяги вызывают разочарование. А вера в спасителя заканчивается его обесцениванием. Порой через одну должность проходит целая череда людей – к каждому следующему доверия все меньше. Я знаю владельца, сменившего больше десятка коммерческих директоров. Он пришел к странному выводу, что грамотных специалистов в Москве найти ну очень трудно…
Почему же новый специалист или подразделение часто не решают исходную задачу? Потому что просто наем человека – это не системное решение. А вера в чудо: придет супермен и героически справится со всеми проблемами.
К тому же появление нового отдела или должности усложняет компанию, управление ею зачастую становится еще более хаотичным. Новые регламенты, согласования, отчеты, больше совещаний…
Могут ли новые подразделения и должности принести пользу? Да.
В одной крупной компании мы на сессиях с топ-командой за несколько лет «намечтали» НR-директора, директора по ИТ, руководителей проектов. То есть сначала помогли людям найти действительно больные области и сформулировать, чего они хотят, каковы требования. Параллельно командой же проясняли бизнес-процессы для будущих направлений. Исходя из всего этого, компания нанимала специалистов с рынка. Они пришли не на голую почву – команда ждала их, знала, какую помощь они могут принести. А новичкам было понятно, что и как делать. Руководители проектов прижились сразу, функциональные руководители – со второй-третьей попытки, причем почти каждый приходящий топ строил очередной слой системы.
Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем-либо сверху или извне.
Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений.
Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта – отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д.
Давайте предположим, что это профессионал, порядочный человек или компания. Они искренне стараются принести пользу вашей организации.
К сожалению, часто команда отвергает даже самые лучшие решения, предложенные кем-то извне. Активно сопротивляется или пассивно саботирует внедрение изменений.
Та же участь часто постигает внутренних или полувнутренних консультантов – руководители и специалисты посылают их вместе с рекомендациями: выполнять регламенты, улучшать процессы, следовать принятым нормам корпоративной культуры и пр.
Часто это противостояние длится годами.
Во многих компаниях мы встречаемся с этим печальным явлением. Люди искренне болеют за дело, но увы, роль их часто заканчивается написанием и корректировкой «бумажек», подготовкой СМК к сертификации и т. п.
И, наконец, часто задачи компании стараются решить внедрением автоматизированной системы. Автоматизация – штука полезная. Она позволяет повысить скорость и надежность выполнения бизнес-процессов, снизить влияние человеческого фактора.
Однако она помогает лишь тогда, когда автоматизируют уже отлаженные четкие и эффективные процессы, удобные для команды. На практике часто этап отладки системы пропускают, проскакивают, потому что не видят важности этого, нет необходимых навыков и опыта. Пытаются автоматизировать то, что есть. А как говорят в ИТ: «Бардак на входе – бардак на выходе!» Теперь отлитый в бетоне. Это хуже, чем исходный хаос, который хоть как-то работает за счет отдельных людей и их живого сотрудничества.
Люди отвергают неудобные программы или находят в них лазейки. Ну и, конечно, нагружают ИТ-специалистов бесконечными дописками и доработками, месяцами ждут их. Еще больше увеличивают хаос в работе – ведь мало кто знает, зачем в программе то или иное окошко, поле или галочка.
Работа с командой в режиме оргтерапии позволяет людям осознать, как они работают, упростить и ускорить процессы. И параллельно – понять, чего же они хотят от автоматизированной системы, каковы их требования к ней, какие алгоритмы в нее надо заложить. Вот такую автоматизацию люди с радостью принимают и используют годами – повышая эффективность работы организации.
Практическое задание 5
Какие из этих подходов вы применяли? Что дало результаты, а что нет? Почему? Вспомните, обдумайте, опишите.
Это важно для того, чтобы вы решили для себя, действительно ли вам нужна оргтерапия или можно обойтись более простыми способами.
Какие из этих подходов вы применяли? Что дало результаты, а что нет? Почему? Вспомните, обдумайте, опишите.
Это важно для того, чтобы вы решили для себя, действительно ли вам нужна оргтерапия или можно обойтись более простыми способами.
Психотерапия дает наилучшие результаты,
когда иные варианты человек уже испробовал, и не раз, но не получил желаемого результата.
С организационной терапией – аналогично.
когда иные варианты человек уже испробовал, и не раз, но не получил желаемого результата.
С организационной терапией – аналогично.
Впрочем, постепенно появляется все больше тех, кто решается на терапию раньше, экономя силы и годы жизни.
1.2. Что оргтерапия дает собственникам и топам
На наш взгляд, верхние руководители заинтересованы в ней в первую очередь. Ведь именно их работа и жизнь меняются больше всего, когда компания становится более здоровой.
- Теперь нет необходимости принимать самому все управленческие решения, лично рулить всеми процессами и проектами, разгребать косяки за сотрудниками. Процессы выполняются в режиме, близком к автоматическому. Многие решения принимает отлаженная система и живая включенная команда.
- О развитии компании отныне всерьез думают не только лидеры – у них появляются разумные и активные союзники из руководителей среднего звена и рядовых специалистов. Они хотят и умеют развивать бизнес, занимаются этим системно и регулярно. Добровольно вкладывают свою энергию и душу.
- Команда становится более осознанной, взрослой и ответственной. Можно поручить людям те или иные задачи и быть уверенным, что их выполнят. Более того, сотрудники берутся за них по собственной инициативе.
- Компания теперь более гибкая, адаптируется под изменения рынка. А порой и опережает их, даже задает тренды.
- Бизнес – хорошо управляемый за счет четко выстроенной системы и атмосферы сотрудничества в команде.
- Результаты работы стабильны и предсказуемы.
- Информация свободно проходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Потоки выстроены и текут, нет смысла врать, прятать скелеты в шкафы.
- Снижается противостояние между подразделениями и отдельными людьми. Люди сотрудничают, а не воюют друг с другом.
- В компанию приятно приходить, людей приятно видеть, делать с ними общее Дело.
1.3. Путь вашей компании в оргтерапии
Допустим, вы решились. Что нужно для успеха?
Перво-наперво, важна поддержка первого лица компании – ее владельца или совладельцев. Без нее лучше и не начинать.
Развитие организации – это путь. Он требует сил и времени. Он требует искренней вовлеченности. Можно делегировать много технической работы, но Заказчиком и вдохновителем может быть только ее лидер: как правило, владелец.
Очень важно ваше доверие к подходу и тем, кто помогает в пути. Команда считывает его с вас, впрочем, как и сомнения. Скептицизм на старте – это нормально, естественно. Но не нужно показывать его при команде. Сначала убедитесь сами, проверьте всё на собственной шкуре. Только после этого можно начинать работу с подчиненными.
Важно не мешать людям. Создавать условия, задавать вектор развития и основные правила игры, вдохновлять. Но не рулить активно. Постепенно передавать ответственность и инициативу.
Когда первые лица решили, что оргтерапия им подходит, и договорились об этом между собой, надо вовлечь топ-команду – первую линейку наемных руководителей: вице-президентов, директоров по направлениям и т. д. Ведь именно они – мощные проводники изменений или преграда на пути.
Часто кто-то из топов является инициатором качественного развития компании. Как правило, это люди, преданные компании, ответственные и разумные. Проблемы организации они решают за счет своего времени (включая вечера, выходные и праздники) сил и здоровья. И именно они понимают, что надо что-то менять – компания зашла в тупик, управляемость падает, прошлые методы управления не работают.
Впрочем, от топов бывает и сильное сопротивление. Это нормально – значит, они неравнодушны к компании, переживают за нее. Есть энергия – надо только изменить вектор ее приложения: с сопротивления на поддержку. Зачастую это получается.
Можно вовлечь многих, но не всех. Бывает, что в ходе развития компании кто-то ее покидает. Стараемся сохранить всех ключевых людей, но выбор за ними.
Следующая задача – вовлечь среднее звено руководителей, ключевых специалистов. Если до этого мы с вами обсуждали «голову» компании, то это ее «тело». Именно ему предстоит в итоге принять изменения или отторгнуть их. Изменения в голове – это еще не изменения как таковые, а скорее желание измениться.
Все это не случается мгновенно, а создается в пути. Аппетит приходит во время еды :).
Перво-наперво, важна поддержка первого лица компании – ее владельца или совладельцев. Без нее лучше и не начинать.
Развитие организации – это путь. Он требует сил и времени. Он требует искренней вовлеченности. Можно делегировать много технической работы, но Заказчиком и вдохновителем может быть только ее лидер: как правило, владелец.
Очень важно ваше доверие к подходу и тем, кто помогает в пути. Команда считывает его с вас, впрочем, как и сомнения. Скептицизм на старте – это нормально, естественно. Но не нужно показывать его при команде. Сначала убедитесь сами, проверьте всё на собственной шкуре. Только после этого можно начинать работу с подчиненными.
Важно не мешать людям. Создавать условия, задавать вектор развития и основные правила игры, вдохновлять. Но не рулить активно. Постепенно передавать ответственность и инициативу.
Когда первые лица решили, что оргтерапия им подходит, и договорились об этом между собой, надо вовлечь топ-команду – первую линейку наемных руководителей: вице-президентов, директоров по направлениям и т. д. Ведь именно они – мощные проводники изменений или преграда на пути.
Часто кто-то из топов является инициатором качественного развития компании. Как правило, это люди, преданные компании, ответственные и разумные. Проблемы организации они решают за счет своего времени (включая вечера, выходные и праздники) сил и здоровья. И именно они понимают, что надо что-то менять – компания зашла в тупик, управляемость падает, прошлые методы управления не работают.
Впрочем, от топов бывает и сильное сопротивление. Это нормально – значит, они неравнодушны к компании, переживают за нее. Есть энергия – надо только изменить вектор ее приложения: с сопротивления на поддержку. Зачастую это получается.
Можно вовлечь многих, но не всех. Бывает, что в ходе развития компании кто-то ее покидает. Стараемся сохранить всех ключевых людей, но выбор за ними.
Следующая задача – вовлечь среднее звено руководителей, ключевых специалистов. Если до этого мы с вами обсуждали «голову» компании, то это ее «тело». Именно ему предстоит в итоге принять изменения или отторгнуть их. Изменения в голове – это еще не изменения как таковые, а скорее желание измениться.
Все это не случается мгновенно, а создается в пути. Аппетит приходит во время еды :).
Часто бывает так, что компания начинает развиваться и рано или поздно упирается в потолок возможностей шефа, его личные и управленческие ограничения, привычки, стереотипы. Например, он лично раздает указания на несколько уровней вниз по иерархии и тем самым нарушает эффективную работу системы, которую выстроила команда.
Важно, чтобы шеф тоже активно развивался. Конечно, полезно хорошее обучение, но тут я скорее не об этом. А о работе над собой: как управленцем и как личностью. В формате коучинга и личной психотерапии. Только мягко и гармонично, не ломая себя об колено.
Тогда лидер создает в организации поток восходящего развития. Он растет над собой, за ним тянутся топы, далее руководители среднего звена и линейного уровня, а за ними и рядовые сотрудники. Компания и люди в ней расцветают.
Собственники и топы порой увлекаются терапевтическим подходом к развитию организаций. Поначалу приглашают оргтерапевта для работы с их командой, а постепенно начинают сами проводить сессии с ней. А потом и с другими компаниями. Получают от этого не только выгоду, но и удовольствие, самореализацию.
Тогда лидер создает в организации поток восходящего развития. Он растет над собой, за ним тянутся топы, далее руководители среднего звена и линейного уровня, а за ними и рядовые сотрудники. Компания и люди в ней расцветают.
Собственники и топы порой увлекаются терапевтическим подходом к развитию организаций. Поначалу приглашают оргтерапевта для работы с их командой, а постепенно начинают сами проводить сессии с ней. А потом и с другими компаниями. Получают от этого не только выгоду, но и удовольствие, самореализацию.
Практическое задание 6
Нужно ли вам все это? Готовы ли вы потратить силы и время на рост качества вашей организации?
Нужно ли вам все это? Готовы ли вы потратить силы и время на рост качества вашей организации?
* * *
Вы изучили второе письмо с началом книги «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе».
Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.
Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.
Желательно, чтобы книгу прочли все совладельцы и топ-менеджеры Вашего бизнеса - управленческой команде важно говорить на одной языке.
Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.
Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.
Всего доброго!
Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.
Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.
Всего доброго!
С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov
P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
КОНТАКТЫ
ДОКУМЕНТЫ
© Михаил Рыбаков