8.2.10. Ваше ценообразование. Ответственность оргтерапевта и клиента

Самое время поговорить о ваших гонорарах. Если вы грамотно решили этот вопрос для себя и с клиентом, он перестает быть важным, освобождает пространство для вашего сотрудничества. Если же нет, является источником большого напряжения и проблем.

Итак, ключевой вопрос – сколько стоят день и час вашей работы?

Кстати, иногда коллеги говорят «я продаюсь», «моя цена» и т. п. Лучше избегать таких слов, мыслей и ассоциаций. Вы как человек – бесценны, купить можно не вас, а ваши услуги. «Покупают» представителей другой профессии…

От чего отталкиваться, определяя цену?

• От раскрученности вашего бренда, вашей репутации. Сюда же всякие регалии и статусы: знаменитые клиенты, написанные вами известные книги, полученное образование (особенно в престижных университетах и программах), авторитет ваших учителей, ваше преподавание в известных бизнес-школах и пр.
• От вашей самооценки и степени уверенности в себе, «здоровой наглости». От ваших ценностей. От ваших переговорных навыков.
• От того, работаете вы внутри клиентской организации, в консалтинговой компании, являетесь владельцем фирмы или ведете частную практику.
• От страны и региона.
• От состояния экономики.
• От размера компаний и отраслей бизнеса, с которыми вы работаете.
• От рынка аналогичных услуг. Правда, параллели всегда условны. Для многих услуг точных аналогов нет. Разброс цен очень велик: мы периодически встречаем гонорары примерно от 15 тысяч до полумиллиона и более рублей за один консалтинговый или тренинговый день.
• И как итог – от того, сколько рынок готов вам платить. «Мало знать себе цену – надо еще пользоваться спросом»². Сам консультант может думать, что он о-го-го! А рынок – иначе ;) Кстати, бывает и наоборот. Наши клиенты и партнеры порой удивляются «скромности аппетитов».

Некоторые консультанты ставят разную цену разным клиентам. Или по формальным критериям (размер компании, ее оборот, отрасль, регион и пр.) или по ощущениям: насколько у клиента толстый кошелек, остры решаемые проблемы, удается ли продать (впарить) ему свои услуги дорого. На наш взгляд, это: а) неэтично и б) консультант портит рынок и свою репутацию на нем (и репутацию профессии заодно).

У нас на одинаковые услуги цена единая для всех: от малого бизнеса до крупных холдингов. Есть недорогие форматы, которые могут себе позволить малые компании: цена получается умеренной за счет того, что в мероприятии принимают участие люди из разных компаний, распределяя затраты между собой. А совсем начинающие бизнесмены и руководители пусть пока читают книги и статьи, смотрят видеоролики в сети.

Давайте обсудим психологическое значение цены для оргтерапевта и клиента.

Важно, чтобы она была для вас как человека и профессионала – комфортной. Чтобы вы спокойно могли называть ее клиентам, не испытывая дрожи в поджилках. Чтобы она «умещалась в вашу голову». И при этом – чтобы вы чувствовали, что гонорар соответствует той ценности, которую вы даете клиентам, а также тем усилиям и времени, которые вы в это вкладываете.

Для клиента цена должна быть: а) посильной и б) ощутимой. Про посильность мы уже говорили: ваша задача – помочь клиенту, а не разорить его. Теперь про ощутимость. Еще Зигмунд Фрейд заметил, что высокая цена стимулирует клиента к прогрессу. Клиент серьезно относится к вам как профессионалу, к вашему сотрудничеству. Конечно, все люди и компании разные. Для кого-то и тысяча рублей за часовую консультацию – это дорого. А для другого тысяча долларов – цена обычного похода в ресторан.

Ищите свой баланс, со временем он будет меняться.

Мы, как и некоторые коллеги, выделяем небольшую часть времени и сил на работу по льготным ценам, например с некоммерческими организациями: частными школами, которые работают почти без прибыли, благотворительным фондам и пр. Приглашаем их на свои групповые мероприятия по некоммерческой цене. Не бесплатно (это бы нарушило баланс отношений и обесценило наш труд), но посильно для них. Это наша благотворительность и помощь миру, правильным, на наш взгляд, проектам, которые его улучшают.

В остальных случаях желательно не давать клиентам скидок – не обесценивать себя и свою профессиональную работу. Не разрушать рынок демпингом. Можно, наоборот, делать наценки за командировки в дальние регионы, неудобный для вас график работы и пр.

Время от времени – по мере роста вашей загрузки – полезно поднимать свой гонорар. Например, раз в год, заранее уведомляя клиентов об этом. Тем самым вы уравновешиваете свою возросшую ценность для клиентов и свой доход. Выходите на новых клиентов, способных оплачивать новые цены. Высвобождаете свое время для профессионального развития, личной жизни и отдыха – это очень важно³.И, конечно, догоняете инфляцию, которая постоянно ощутимо снижает ценность денег в любой валюте, причем реальная инфляция существенно выше официальной.

Хотим предостеречь вас от работы за маленькие деньги. Это портит вам самооценку. Это снижает ваш статус и профессионализм в глазах клиентов. Это мешает им получать результаты. Это, как и всякий демпинг, рушит рынок не только для вас, но и для коллег.

Конечно, в начале вашей карьеры гонорары будут меньше, чем у видных профессионалов. Но удерживайте себя от возникающего порой желания работать «за опыт и за еду» :).

И не стоит набирать слишком много клиентов, проектов. Оргтерапевт при этом выгорает: работа становится не в радость, уходят силы и здоровье, клиентам тоже меньше пользы. Часто демпингуют именно для того, чтобы взять побольше работы. Зачем?..

Поддерживайте здоровый баланс. Не упахивайтесь так, что белый свет становится не мил. Но и не сидите подолгу без дела – это снижает профессионализм и самооценку, после длинного перерыва бывает непросто включиться в работу.

Время от времени клиенты предлагают консультанту поработать за результат. Например, за процент от роста прибыли бизнеса и т. п. Не стоит соглашаться на такие условия.

Результаты работы бизнеса зависят от множества факторов, не только от вашей работы. Клиент может не выполнить ваши рекомендации. Его конкурент может выпустить сильный продукт, который в корне изменит ситуацию на рынке, или устроить демпинг, обрушив рынок. К клиенту может прийти та или иная проверка и «надоить» с него миллионы рублей или долларов. Государство может принять очередной «полезный» закон. Да мало ли что…

Применение результатов совместной с консультантом работы – ответственность клиента. Это его бизнес, его прибыль или убытки, его жизнь, его карма. Аналогично в других профессиональных услугах, например психотерапии.

Если клиент предлагает консультанту разделить ответственность за бизнес и его результаты, он как бы неявно предлагает консультанту стать совладельцем, партнером. А это совсем другой тип отношений. Зачастую таким образом клиент манипулирует, пытается получить услуги дешево или бесплатно. Опытным консультантам такого обычно не предлагают, а вот начинающих нередко пытаются «развести» - намеренно или нет.

Чем отвечает консультант? Своей репутацией. Если он работает плохо, то скоро исчезнет с рынка, у него не станет клиентов и заказов.

Теоретически клиент может не подписать акт выполненных работ, потребовать вернуть деньги. Но это уж совсем экстремальный случай: за все годы практики мы ни разу не сталкивались с подобным.

Довольны ли вы объемом и равномерностью своей загрузки? Не выгораете?

Стоит упомянуть еще вот о чем. Загрузка оргтерапевта может быть весьма неравномерной в течение года. А деньги нужны всегда: как на развитие своего Дела, так и на семью, личные нужды, хороший отдых. Поэтому важно так управлять своими потоками, чтобы всегда хватало денег, не возникало кассовых разрывов: ситуации, когда средства кончаются, а следующий доход будет «скоро» или «непонятно когда».

Самое простое решение – всегда поддерживать некоторый резерв денег: наличкой, на банковской карте или на своем расчетном счету предпринимателя. По нашему опыту, начинаешь спать спокойно, когда есть запас денег месяца на три вперед: если вдруг перенесутся или сорвутся все проекты, если возникнет непреодолимое желание уехать в творческий отпуск, плотно заняться написанием книги и т.д.

Поддерживать слишком большой запас денег – неразумно. Во-первых, они заморожены, не работают, простаивают, а во-вторых, обесцениваются.

Полезно распределять риски: держать часть денег в разных валютах, например долларах и евро, отчасти в наличных. Ну и, конечно, пользоваться услугами крупных надежных банков.

Прекрасно, если у вас есть возможность и навыки инвестировать часть прибыли в надежные и прибыльные активы, которые будут приносить вам стабильный доход, сглаживая неравномерность поступления гонораров за консалтинговую работу.

Чем лучше вы договоритесь с клиентом на берегу, тем более продуктивным и приятным будет ваше сотрудничество.

Что же такое терапевтический контракт и зачем он нужен? Мы взяли термин из психотерапии – там он используется десятилетиями – и применили к терапии организационной.

В контракте вы договариваетесь с клиентом:

• Каковы ожидаемые результаты первого этапа сотрудничества и его примерная длительность. Задать четкий результат невозможно, сроки тоже – скорее вы договариваетесь об ориентирах. По итогам этапа вы возвращаетесь к исходным договоренностям, смотрите, чего удалось достичь, а чего нет. Обсуждаете, что помогало работе, что мешало. Договариваетесь о дальнейших целях и действиях.
• Форматы мероприятий и их предполагаемая регулярность. Например, сессии с командой раз в четыре месяца.
• За какой срок договариваетесь о предстоящих событиях. Условия их переноса и отмены.
• Гонорар консультанта и порядок индексации.
• Оплата переработок. Рекомендуем договариваться об их оплате начиная с получаса для сессии с командой и начиная с 15 минут для коучинговых и терапевтических сессий лично с Заказчиком и его топами. Переработки нежелательны, но порой они иногда бывают действительно нужны – пусть их условия будут ясны заранее.
• Взаимная поддержка консультанта и Заказчика. Консультант обязуется применить все свои знания, навыки и опыт для помощи клиенту и его организации. Клиент обязуется поддерживать консультанта в компании своим авторитетом. Выделяет личные и организационные ресурсы на проект, в который он привлек консультанта.
• Кризисы и порядок их прохождения. Сохранение отношений. Корректное разрешение конфликтов.
• Конфиденциальность.
• И другие важные для вас и клиента вопросы.

Почему лучше не выносить эти моменты в юридический договор? Потому что это разные измерения. Описать суть в формальных документах невозможно. Если попытаться сделать это, согласованиям не будет конца, а вместо сотрудничества – бесконечная череда придирок и разбирательств с участием юристов, которые живут в своем мире, далеки от понимания сути бизнеса и вопросов его развития.

Разумный и прозрачный терапевтический контракт между оргтерапевтом и клиентом, способствует развитию терапевтических отношений между ними.

Обратите внимание: до этого момента мы в основном говорили про ваше взаимодействие с Заказчиком – как правило, первым лицом компании: ее хозяином или иногда наемным директором. Однако чтобы принять решение о сотрудничестве, лидер часто советуется со своим ближайшим окружением. И это только начало. Если сотрудничество началось, задача – вовлечь в развитие бизнеса как можно больше участников компании. Как минимум верхнее и среднее звено руководителей.

Для чего вовлекать людей? Казалось бы, на то и есть высшее руководство, чтобы принимать решения. Остальные – для того, чтобы их исполнять. Конечно, в этом есть доля истины, но…

Мы с вами уже говорили про сопротивление изменениям. И еще не раз вернемся к этой важной теме. Если вкратце – люди почти всегда против того, что их заставляют делать, в выработке чего они не принимали участия.

Но это не все. Дело еще и в качестве решений.

Давайте рассмотрим, какой может быть организация с точки зрения ее разумности.

1. Неразумная. Живет инстинктами, заданными самой природой. Выжить, вырасти и размножиться. Эти инстинкты есть у амебы, у бабочки, у кошки, у человека, у компании. Как у особи и как у биологического или социального вида.
   Большинство живут именно так. Это не хорошо и не плохо. Просто на других уровнях – интереснее. Жизнь более осознанная. Качество решений может быть существенно выше. Как и способность адаптироваться под окружающую среду. А также менять ее под свои потребности.
2. Моноразумная. Разум компании содержится в головах одного или нескольких ее лидеров, владельцев. А иногда – еще и топ-менеджеров, совета директоров, правления и т. п. Впрочем, если коллективные органы активно участвуют в управлении, действительно обладают полномочиями по выработке и принятию решений – это уже шаг к следующему уровню.
   Хотя чаще бывает так: «Мы подумали, и я решил!»
3. Мультиразумная. Разум компании распределен среди различных уровней руководителей и сотрудников. Они активно работают над развитием бизнеса или его частей. Не просто предлагают те или иные улучшения (рационализаторские предложения, как говорили когда-то), но и осознанно прорабатывают способы улучшить архитектуру бизнеса, работают над его стратегией. Участвуют в тестировании и внедрении новых организационных механизмов. Включены в это не только мозгами, но и творческой энергией, чувствами, душой.

Каждый следующий уровень, если он правильно настроен, вырабатывает все более качественные, глубокие решения. Особенно в современном быстро меняющемся мире VUCA, где одному человеку узнать и учесть все важные факторы – невозможно.

По нашему опыту, большинство организаций на постсоветском пространстве пока находятся на первом и отчасти на втором уровне.

Конечно, в экстренных ситуациях (например, проверке компании силовыми структурами, попытках рейдерского захвата и пр.) не до долгих обсуждений. Там зачастую полезно переходить к военному стилю управления с мгновенным выполнением приказов лидера. Но это все же исключения – к счастью, большую часть времени мы живем в более спокойных условиях, когда есть время для качественной проработки решений в команде.

Если мы хотим помочь организации измениться, важно учитывать ее иерархичность. Изменения, по крайней мере на старте, тоже проникают в компанию сверху вниз.

Вот основные уровни (рис. 1).

1. Совладельцы, партнеры. Собственники, находящиеся в управлении и нет. Инвесторы. Иногда – основатели компании, формально вышедшие из бизнеса. Также порой близкие родственники, причастные к бизнесу, даже если формально они не являются владельцами и не занимают должностей. Часто важно учитывать не только деловые роли людей, но и дружеские, семейные связи – порой очень глубокие. Влияет динамика семейной системы, история рода. Оргтерапевту, который помогает клиентам и на этих уровнях, полезна дополнительная профессиональная подготовка в области работы с семьями⁷. Так, непростая и тонкая работа – помощь по передаче бизнеса следующему поколению собственников, «от отцов к детям». Тут сплетаются множество вопросов: отношения в семье и между семьями, застарелые конфликты, конкуренция как между поколениями, так и внутри поколений (например, между братьями), конкуренция между разными родами и т. д.

В корпорациях этот уровень – владельцы всего холдинга и их управляющая компания, находящаяся над бизнес-единицами: компаниями и группами компаний.

Ключевые решения, касающиеся бизнеса, принимаются на этом уровне. Именно они – Заказчики вашей работы с организацией.

Владельцы (зачастую один из них, самый вовлеченный) являются основными двигателями прогресса в компании. Важно, чтобы они сохранили высокую степень участия в терапии компании на всем ее протяжении. Им нет нужды участвовать в большинстве рабочих групп. Однако их сильную искреннюю включенность должна чувствовать вся команда. В том числе – по их участию в стратегических сессиях.

2. Наемные топ-менеджеры. Это первая линейка руководителей: вице-президенты и директора: генеральный, исполнительный, коммерческий, по производству и т. д. Они управляют функциями (продажи, финансы, производство и пр.), большими бизнес-единицами (завод, крупный филиал и т. п.) и проектами.

Часто топ-менеджер видит организацию со своей точки зрения, не замечая других ее сторон. И лишь отчасти понимает стратегию.

Топы обладают большой властью и авторитетом. Поначалу многие из них сопротивляются изменениям. Потому что перемены для них – лишняя головная боль, очередная «игрушка владельца» (еще хуже, если другого топа: это повод для усиления конкуренции, борьбы за власть). А им «работать надо, а не дурью маяться»! Они чувствуют, что именно им придется руководить изменениями.

Однако, по опыту, именно топы часто видят многочисленные проблемы как в бизнес-системе, так и в команде, ощущают их очень сильно. Именно они вытягивают бизнес на своих могучих плечах. Вам как оргтерапевту важно постепенно вовлечь их в изменения – тогда они станут вашими сильными союзниками на долгие годы.

3. Руководители среднего и линейного уровней. Начальники отделов, небольших филиалов, цехов и участков, бригадиры и т. п. Они находятся между молотом и наковальней. Зависят и от топов, которые давят сверху, и от смежников, и от сотрудников снизу – зачастую недостаточно квалифицированных и ответственных.

Большинство руководителей этого уровня видят лишь свою часть организации, свой кусок работы. В нем разбираются хорошо, но слабо видят взаимосвязи с другими частями компании. Стратегией компании обычно не интересуются.

Почти все рабочее времени проводят в текучке, зачастую в роли исполнителей. Они могут стать хорошими проводниками перемен, так как обладают авторитетом среди сотрудников своих и смежных подразделений. Также они могут предлагать ценные идеи по улучшению бизнеса, так как хорошо знают нюансы работы.

4. Рядовые сотрудники. Выполняют конкретную работу под началом своих руководителей. От понимания бизнеса и его развития большинство из них далеки. Порой испытывают по отношению к руководителям, а тем более собственникам, чувство классового противоречия.

В то же время именно они – «тело» организации. Делают основной объем работы и на себе ощущают недостатки ее организации. В конечном счете, от того, насколько они примут перемены, зависит успех. Среди них есть хорошие опытные специалисты. И если их энергию направить с перемывания костей начальству на улучшение работы – они могут внести большой вклад в развитие компании.

Рассмотрим, как вовлекать людей разных уровней.

Если в компании несколько собственников, им надо договориться между собой по следующим вопросам.

• Каково нынешнее положение бизнеса. По нашему опыту, владельцы и топы часто видят и ощущают его очень по-разному. Ведь кто-то из собственников в управлении, а другие – нет. Один занимается продажами, другой – производством, третий – финансами, а четвертый общается с гос-органами. Зачастую у людей разный возраст, жизненный опыт и ценности, образование.
• Каким видится будущее бизнеса. В большинстве компаний этот вопрос не проработан, часто его вообще почти не обсуждают. Что и неудивительно – пахать каждый день надо, не до «болтовни». Ну или в Майами загорать, или на яхте ходить, или политикой заниматься.

Понятно, что бизнес должен расти и приносить больше прибыли. А каким ему быть и как прийти к этому светлому будущему – для большинства руководителей вопрос слишком сложный, непривычный. Несмотря на умные книжки, пройденные тренинги и прочие MBA: для многих все это – виртуальная реальность.

• Как развивать компанию, чтобы прийти в желаемое будущее. Мы часто слышим от клиентов рассуждения про то, что надо больше зарабатывать, меньше тратить, нанимать ответственных профессионалов, правильно их мотивировать и т. д. Это конечно, хорошо, но для осмысленного развития бизнеса явно недостаточно :). Может и было достаточно в тучные годы, но те времена для большинства компаний закончились. Нужен ясный, согласованный план развития бизнеса в разных аспектах (рынок, архитектура, команда, технологии и пр.), для начала хотя бы общие контуры.
• Роли каждого из ключевых людей: сейчас и в будущем. Кто-то останется в бизнесе: в операционном управлении или нет; если да, то на какой должности, а если нет, то как? Кто-то хочет быть акционером, но не работать. Один собирается жить в своей стране, другой – уехать, а третий путешествовать. Одному надо столько денег, а другому столько. У одного много энергии и амбиций, а другой хочет уже спокойно пожить для себя и близких. Для одного этот бизнес – дело всей жизни, а для другого – просто источник дохода. Один хочет развивать компанию, а другой надеется ее выгодно продать. Кто-то из акционеров хочет ввести наследника в бизнес. Топ-менеджер посвятил компании много лет и хочет стать ее совладельцем.
• И так далее: вопросов много.

Помните, один из вопросов на первой встрече-консультации с клиентом – про совладельцев? Если они есть, это всегда повод копнуть глубже. Кто они? Давно ли вместе? История вхождения каждого в состав собственников. Есть ли взаимопонимание? Часто первый ответ: «Да, конечно! Мы столько лет вместе». А буквально пара уточняющих вопросов показывает, что согласия-то и нет: «Мы никогда об этом не думали», или «Ну, на это Петрович вряд ли пойдет», или «Я попробую с ним об этом поговорить…» (попытки поговорить могут продлиться день, год или вечность).

Конечно, отношения с партнерами – тема интимная: с вами будут об этом разговаривать только при большом доверии.

Как же достичь согласия?

Для начала пусть совладельцы и (иногда) топы попробуют договориться сами. Важно, чтобы топ-команда прошла, прожила этот этап самостоятельных попыток.

Иногда договориться получается – это прекрасно. Тогда вас, вероятно, пригласят работать уже с расширенной командой.

Правда, часто договориться самим не получается по разным причинам. Например, не находят время на встречу, подсознательно ее избегают: чувствуют, что темы там будут не из легких. Или встречаются неполным составом – кто-то из партнеров «никак не может приехать». Или даже встречаются все вместе, но каждая встреча вскоре переходит в конфликт.

Значит, организационный терапевт нужен уже на этом этапе. А то, что люди попытались сами и у них не получилось, – сильно повышает ценность вашей профессиональной работы в их глазах. Не настаивайте на своей помощи – мягко предложите ее.

Только не тыкайте его носом в то, что у него что-то не получилось, не навешивайте чувство вины и ощущение неполноценности. Лучше искренне посочувствовать и помочь осознать причины неудачи.

А это уже…

Цель ее очень «проста» – договориться по ключевым вопросам развития бизнеса. И вовлечь всех ключевых людей в изменения.

Мы с вами как терапевты понимаем, что это темы большие, глубокие и непростые. Не только интеллектуально, но и эмоционально. Клиент может понимать это или же отказываться видеть.

В первом случае он согласится выделить один полный день на проработку. Во втором – будет пытаться договориться с вами и партнерами о короткой (например, часовой) встрече. В надежде решить все на бегу.

Соглашаться ли на это? Не рекомендуем. Потому что это фальстарт, а второго шанса может не быть. Обидно бывает «слить» возможный проект на самом старте. Но ситуации бывают разные – доверяйте своей чувствительности⁹.

Итак, лучший вариант для сессии с совладельцами бизнеса – выделен день (иногда нужно два), сессия проходит за городом в красивом месте, например в уютном пансионате. Худший – короткая встреча в офисе клиента. Есть и масса промежуточных.

Желательно, чтобы в группе было не больше восьми участников. Важно деловое и человеческое доверие, возможность выносить на обсуждение непростые вопросы, открываться. С другой стороны, как и в любом подобном мероприятии, надо, чтобы участвовали все значимые люди, входящие в данный круг, причастные к обсуждаемым темам. Как мы уже говорили, это все собственники. Если есть инвесторы, которые не находятся в операционном управлении бизнесом, их желательно тоже позвать: ведь развитие организации напрямую касается их стратегических интересов. Иногда приглашают одного-двух самых ближайших и доверенных наемных топ-менеджеров, особенно таких, которые могут стать совладельцами бизнеса в обозримом будущем.

Что проработать на сессии? Можете ориентироваться на вопросы, описанные в пункте «Согласие в верхах». По ходу работы с группой будут всплывать и другие важные темы: заранее невозможно предсказать, какие именно.

Хороший итог – участники в основном договорились, а некоторые моменты решили еще дополнительно проработать: самостоятельно или с вашим участием. Намечена программа дальнейших действий по развитию компании. Желательно определить также цели, предварительную программу и даты следующего мероприятия: например, сессии с расширенной командой или участия совладельцев и топов в вашем сборном мероприятии.

Рекомендуем вам разработать и время от времени проводить открытые (сборные) обучающие мероприятия-практикумы по своим темам. Это хорошо по многим причинам.

• Психологически для собственника проще приехать на учебу, чем решиться на глубокую работу со своей командой. Меньше риски. Меньше материальные затраты.
• Руководитель, который проходил у вас обучение, понимает ваш подход: лично прожил терапевтическую работу и на практике изучил методическую часть.
• Клиент расширил свой кругозор, вышел за привычные рамки и ограничения. Получил обратную связь и множество ценных идей от других участников обучения, сам поработал над их задачами.
• Вы с клиентом провели вместе много дней, насыщенных плотной интересной работой и яркими впечатлениями. Он уважает вас как человека и как специалиста. Вы сонастроены, на одной волне, понимаете ценности друг друга.
• На обучении участники прожили многие свои сопротивления (не все, конечно, но хотя бы верхний слой). Изменились как люди и как руководители. При последующей работе с расширенной командой в компании они будут помогать коллегам проходить через трудности перемен.
• Если от организации приехала команда ключевых людей, они лучше сонастроились. При последующей работе в компании они будут на вашей стороне. Будут поддерживать вас, изменения и друг друга. А это дорогого стоит.
• Участники видят ценность долгосрочного сотрудничества с вами.

Порой люди нам так и говорят: «Мы приехали на разведку. Теперь видим – сотрудничать можно».

Мероприятие может быть однодневным (и даже вечерним), но лучше – хотя бы дня три. В этом случае эффекты, описанные выше – многократно сильнее.

Очень желательно, чтобы люди приезжали на обучение не в одиночку, а командами собственников и топ-менеджеров. Опыт показывает: если человек приехал один, ему, как правило, не удается по возвращении донести до своей команды то, что он понял и прочувствовал. Это бывает очень печально. Мы всячески стимулируем участие команд. Объясняем ценность, даем скидки за командное участие.

Только не позволяйте приезжать слишком уж большими командами – когда клиент пытается обучением подменить глубокую работу с его бизнесом. Это разные форматы, не надо их путать. Одно дело сборный формат – обучение для топ-команд от разных организаций. И другое – сопровождение отдельной компании в изменениях. Для участников обучающего мероприятия из других фирм тоже плохо, когда одна-две большие команды постоянно тянут на себя внимание.

Мы с 2010 года дважды в год проводим бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие». Он длится 11 дней (три трехдневки и по одному выходному между ними). На практике прорабатываем стратегию, отладку архитектуры бизнеса, управление персоналом и изменениями. Это событие, оставляющее след в людях на всю оставшуюся жизнь. Консультанты тоже часто приезжают. Проводим в красивых местах за городом – летом в России, зимой у Красного моря в Дахабе.

С 2018 года запустили еще глубокий недельный интенсив «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды» (две трехдневки) на юге Турции у моря.

С 2019 года – годичный авторский курс подготовки организационных терапевтов в России. Среди его участников много владельцев бизнеса и топов.

Иногда проводим и короткие вводные мероприятия.

Программы и актуальные даты смотрите на сайте www.mrybakov.ru.

Вы изучили восьмое письмо с началом книги «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе».

Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.

Желательно, чтобы книгу прочли все совладельцы и топ-менеджеры Вашего бизнеса - управленческой команде важно говорить на одной языке.

Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.

Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.

Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.

Всего доброго!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!