И вот Заказчик готов к работе со своей организацией. Теперь ваша задача – помочь запустить изменения и сопровождать компанию в них. Вот основные форматы работы.

• Стартовая сессия
• Самостоятельная работа команды в штабе и рабочих группах.
• Поддерживающая сессия.
• Терапевтическая сессия (ее мы обсудили выше).
• Удаленные консультации.
• Тематические консультации, подрядная работа.

Здесь мы обзорно рассмотрим форматы. Как готовиться к сессии и проводить ее – подробно описано в главе 9 «Сессия с командой», как управлять изменениями в организации – в главе 12. Также Михаил писал об этом в прошлых книгах: в основном с точки зрения бизнес-консультанта, не оргтерапевта.

Она нужна, чтобы запустить изменения в организации. Возможно, вы к этому времени уже поработали с ее первыми лицами, они прошли или проходят у вас обучение, коучинг или психотерапию. Это хорошо – для них терапевтический процесс уже начался. Пришло время включить в него и остальную компанию. Конечно, не всю, а ее верхушку: в среднем и крупном бизнесе это ядро состоит из людей, участвующих в мероприятиях с вами. А они потом включают в изменения более широкий слой руководителей и сотрудников.

В малом бизнесе запускает перемены и руководит ими сам собственник – желательно после прохождения обучения.

В компании с численностью персонала от 50–100 человек собственник тоже является лидером изменений, но ему нужна ваша профессиональная помощь. Сложность задачи слишком велика, чтобы справиться с ней самостоятельно.

У стартовой сессии несколько основных задач.

• «Разморозить» компанию, дать отмашку изменениям. До этого большинство сотрудников далеки от развития бизнеса. Сессия – ключевое событие, жизнь компании делится на до сессии и после нее. Даже если прежде в компании уже бывали стратегические сессии, тренинги и пр., такого формата не было – это точно. Мы работали со многими «зубрами» управления: удивлялись все :).
• Включить, вовлечь команду в изменения. Многие участники не хотят ехать на первую сессию, сомневаются открыто или в кулуарах: «Да чему нас научат, зачем все это надо?» и т. п. Часто это уже далеко не первая попытка запуска изменений. Тогда задача ведущих усложняется: прежде чем прийти к позитиву, нужно снять накопленный негатив от прошлых неудачных попыток. К концу сессии большинство говорят: «Здорово! И где мы раньше были? Да, работы предстоит много, но появился свет в конце туннеля».
• На практике изучить, проработать методики, «матчасть» по тем областям, которые планируется отлаживать первыми. Это могут быть стратегические вопросы, архитектура бизнеса и пр. На чем делать акцент, обычно оргтерапевт решает с Заказчиком при подготовке к сессии, далее мы расскажем об этом подробно. Хотя жизнь богаче планов – часто на сессии становится очевидно, что для компании актуальны другие вопросы, не только те, над которыми собирались работать.
• Достичь первых договоренностей по разным темам. Конечно, их еще предстоит дорабатывать после сессии, но основа закладывается на ней.
• Дать опыт совместной работы в команде, открытого и доверительного обсуждения проблем, поиска решений.
• Организовать дальнейшую системную работу по развитию компании. Ведь самое главное происходит после сессии. Иначе лучше и не начинать: сессия приносит много пользы, но это не волшебная пилюля: съел и тут же выздоровел.

На стартовой сессии работа больше методическая, чем терапевтическая. Потому что это более безопасно для участников. Больше структуры и определенности. Меньше приходится сталкиваться со своими чувствами и сложными темами.

Желаемый итог: компания начала самостоятельно двигаться по пути изменений с вашей периодической поддержкой.

Важно, чтобы команда продолжила работу над изменениями в ближайшие дни после сессии – на ее энергии. Иногда по тем или иным причинам компания откладывает запуск самостоятельной работы или вообще не стартует. Это печально, но консультант не может их уговорить или заставить – это нужно первым лицам компании, это их ответственность. Хорошо, если консультант и собственник бизнеса созвонятся через несколько дней после стартовой сессии: обсудят, как идут дела. Оргтерапевт поддерживает клиента, отвечает на вопросы. Напоминает о важности запуска регулярной работы внутри компании.

Если отложить запуск больше чем на неделю, результаты, полученные от сессии, замыливаются в текучке будней. А если начинать через месяц и более, приходится делать рестарт со всей командой, хотя бы однодневный (скорее двухдневный). Вспоминаем стартовую сессию, осознаем, почему не запустили изменения сразу после нее, убираем грабли с пути.

Это основа изменений. Мы как консультанты и терапевты можем помочь организации увидеть путь и идти по нему. Но пройти его она может только сама.

После стартовой сессии компании нужно запустить у себя внутри регулярную деятельность по развитию. Системно и настойчиво двигаться вперед.

Основная форма – рабочие группы по конкретным темам, например отладке того или иного процесса. Штаб управляет группами и развитием компании в целом.

Как все это организовать, обойти подводные камни – мы подробно рассмотрим в главе 12.

Каким бы успешным ни был старт, как бы активно ни работали группы, рано или поздно деятельность по изменениям в компании начинает затухать. Или достигли каких-то промежуточных целей, или наткнулись на серьезные трудности, или текучка заела – да мало ли что. А бывает, что работа над изменениями идет весьма активно, но у людей накопились вопросы и сложности, возникло желание сверить вектор движения и отрефлексировать пройденный путь.

Вот тут-то и нужна поддержка, чтобы активизировать работу с новым уровнем сил и понимания. Как правило, самостоятельно сделать это не получается, как невозможно вытащить самого себя за волосы из болота. Ведь даже собственник находится внутри компании, не видит своих «слепых зон». А именно они и мешают продвижению, выходу на новый уровень.

Задачи поддерживающей сессии:

• Посмотреть на пройденный путь, осознать изменения. Увидеть успехи, признать их и порадоваться: это очень важно, чтобы появились силы двигаться дальше. Признать неудачи и то, что получилось лишь отчасти. Понять, где что буксует, и решить, что с этим делать.
• Посмотреть наработки команд с точки зрения методики, исправить ошибки.
• При необходимости изучить, проработать новые блоки бизнес-методик.
• И, пожалуй, самое главное. При любом развитии неизбежно возникают трудности психологического свойства: субъективные и иррациональные. Когда непонятно, откуда возникла пробуксовка, почему внедрения не происходит, прекрасные решения остаются на бумаге и пр. Вскрываются застарелые проблемы и конфликты. Пропадают желание и силы двигаться дальше.
  Тут-то и нужна поддерживающая сессия. На ней происходит основная терапия команды. Этой стороне нашей с вами работы посвящен самый большой раздел III этой книги «Оргтерапия. Психологический слой».

Участвует примерно тот же состав людей, что и на стартовой сессии. Вообще, постоянство состава группы – одно из ключевых условия для ее развития, а вслед за ней и всей организации. Конечно, если кто-то и на первой сессии толком не проявлялся и после нее не участвовал ни в штабе, ни в рабочих группах, брать его на поддерживающие сессии не стоит: он лишь тормозит группу. После предыдущей сессии кто-то из ее участников мог уволиться, а какие-то ключевые люди, наоборот, пришли в команду. И все же по возможности сохраняйте состав участников сессий более-менее постоянным.

Поддерживающая сессия обычно длится два дня, желательно – на выезде, как и стартовая сессия. Мы рекомендуем проводить сессии примерно каждые четыре-пять месяцев: за это время команда успевает достаточно продвинуться вперед, получить результаты и упереться в тупики, которые надо разобрать. Важно рекомендовать Заказчику проводить поддержку, но не навязывать ему это. Слишком частая поддержка тоже не полезна: она приучает компанию-клиента быть беспомощной, зависимой от терапевта, требует затрат ресурсов сверх необходимого. От клиента – денег, времени и сил. От консультанта – внимания и времени, которое вы отрываете от других клиентов, собственных проектов, семьи, увлечений и отдыха.

Регулярное проведение поддерживающих сессий помогает организации развиваться более осознанно и эффективно, предотвращает острые кризисы.

Сколько потребуется поддерживающих сессий? Клиенты любят задавать этот вопрос. На него есть только один честный ответ: «Сколько будет нужно вам». Некоторым компаниям хватает и пары. А некоторые продолжают время от времени приглашать организационного терапевта в течение многих лет, хотя их руководители уже давно умеют проводить сессии и управлять изменениями самостоятельно. Всегда есть проблемы и задачи, которые невозможно заметить и решить, находясь внутри системы. Многие опытные психотерапевты, даже мэтры, продолжают сами ходить на свою личную терапию и профессиональную супервизию – это развивает и не дает закиснуть в собственном соку.

2. С другой – опыт показывает, что на такие консультации, особенно между сессиями, зачастую выносят методические, технические вопросы. Как мы говорим, «о бумажках, табличках и стрелочках». Если же мы работаем с компанией в терапевтическом подходе, то бизнес-методики играют не самую важную роль. А зачастую даже уводят от главных вопросов развития организации.

Порой, обращаясь за онлайн-консультацией, клиент таким образом пытается избежать важной для него, но непростой работы на очной сессии.

По-настоящему глубокие изменения происходят в живом личном контакте с людьми, поэтому сессии, коучинг и личную терапию лучше проводить очно. Да, конечно, проще консультировать по интернету, сидя в любимом месте в уютном кресле. Но если мы хотим результатов, важно идти к людям, летать и ездить к ним в разные города и страны.

Впрочем, порой есть важные причины работать удаленно: например, клиент находится от вас очень далеко. Лучше оказать помощь, чем отказать людям. Помимо поддерживающих консультаций через интернет, вы можете:

• проводить удаленно стратегические сессии с управленческими командами: стартовые, поддерживающие, а при должной подготовке и большом опыте – даже терапевтические;
• работать с малыми группами, например, совладельцами компании, в том числе супругами, родственниками;
• проводить терапию и коучинг с человеком один на один;
• а также – вести переговоры и первичные консультации с клиентом до начала большого сотрудничества.

Мы посвятили этому главу 11 «Онлайн-работа с клиентами».

Хорошо, если до работы с клиентом в онлайне вы хотя бы раз встречались с ним очно. Не со всей командой – с Заказчиком. Проще перенести в интернет контакт, который уже сложился при личной встрече.

Как назначать цены на работу онлайн? Мы поступаем так.

• Если проводим удаленно сессию, терапию и т. п. – берем почасовую оплату: такую же, как и при очной работе.
• А если Заказчик задал небольшой вопрос, требующий несколько минут времени, или нужна относительно короткая беседа для поддержания с ним человеческого контакта (это важно!), оплаты не берем. Если в ходе беседы видим, что «короткий» вопрос постепенно перерастает в большой – сразу говорим клиенту об этом и предлагаем провести полноценную консультацию.

О принципах оплаты и ценах надо договориться с клиентом заранее, как мы с вами уже обсуждали в прошлых главах.

Если вы обладаете навыками ведения коучинга или психотерапии и чувствуете, что клиенту важна личная поддержка, можете предложить поработать в этих форматах.

Обычно это становится возможным, только когда между оргтерапевтом и его клиентом сложились доверительные отношения. Например, после его обучения у вас, нескольких сессий с командой, успешных изменений в бизнесе в ходе вашего сотрудничества.

Хотя бывает наоборот: клиент поработал с вами как с психологом или коучем, доволен результатами и приглашает для работы со своей командой.

Важно упомянуть еще вот о чем. Организационному терапевту важно сохранять нейтралитет и объективность во взаимоотношениях с разными участниками организации, не занимать чью-либо сторону в противоречиях и конфликтах. А если вы ведете личную терапию с кем-либо из команды, ваши отношения постепенно становятся все более глубокими, и вы с высокой вероятностью «переходите на его сторону».

Поэтому мы не рекомендуем параллельно вести терапевтическую работу с организацией и с кем-то из участников ее команды. Исключение – главный собственник бизнеса, ваш Заказчик. Его интересы всегда приоритетны, его сторону занимать, на наш взгляд, можно. Впрочем, и тут лучше сохранять объективность взгляда, выдерживать баланс между интересами собственника бизнеса, самой организации, ее топ-команды, расширенной команды, клиентов и других стейкхолдеров.

Иногда в ходе работы с компанией становится видно, что корни ее проблем – во взаимоотношениях ключевых людей: совладельцев и топов. Хотя мы часто наблюдаем конфликты лидеров на общих сессиях команды, решать их там политически неправильно, да, пожалуй, и невозможно в полной мере. По многим причинам. Выяснять отношения при подчиненных некомфортно. Когда лидеры сильно конфликтуют, это снижает их авторитет, команду начинает психологически разносить, люди делятся по личной преданности тому или иному вожаку – тут становится уже не до бизнеса, силы компании уходят на междоусобицы.

Лучше выносить проработку этих вопросов на отдельную сессию. По составу участников она похожа на предварительную сессию, которую мы обсуждали раньше. Хотя порой бывает потребность прояснить и улучшить взаимоотношения в команде не только совладельцев бизнеса, но и топов. При этом желательно ограничиваться 8–12 участниками.

Есть существенные отличия от обычной сессии с командой. Терапевтическую обычно проводят, когда компания прошла с оргтерапевтом немалый путь: как правило – год и более. Возникло глубокое профессиональное и человеческое доверие, чтобы пустить в святая святых. Решили многие бизнес-вопросы и докопались до более глубоких слоев. Хотя можно допустить, что по мере нашего углубления в терапевтический подход к работе с организациями, такие сессии могут стать и отдельным независимым форматом работы. А быть может, долгосрочная работа будет порой начинаться именно с них.

Терапевтическая сессия – самый знакомый для психотерапевтов жанр. Особенно для тех, кто занимается групповой и семейной терапией. Фактически это и есть групповая терапия. С поправкой на бизнес-контекст и на то, что у многих участников сессии это первый опыт личной и групповой терапии. В отличие от сессий с расширенной командой, здесь можно прямо говорить о чувствах. В небольшой группе, часто состоящей из давних соратников (а порой и родственников), люди чувствуют себя в большей психологической безопасности.

Часто на терапевтической сессии задачи бизнеса являются не главной темой (фигурой), а скорее фоном для проработки отношений. Тем не менее влияние этих (меж)личностных проработок на бизнес – глубоко: создается прочная основа для решения множества стратегических и повседневных деловых вопросов.

Как правило, терапевтическая сессия длится два или три дня. Важно проводить ее в приятном месте, соответствующем уровню участников. С такими сессиями мы порой оказываемся то на VIP-острове Palm Jumeirah в Дубае, то в пятизвездочных отелях разных стран мира.

Терапевтическая сессия может быть разовой, а может проводиться время от времени, стать частью долгосрочного сопровождения компании.

Техника безопасности. Бизнес-консультантам и тренерам, коучам, модераторам и фасилитаторам мы рекомендуем проводить терапевтические сессии только после серьезной подготовки в области организационной терапии и психотерапии.

Собственники и топы также могут пройти данное обучение. Но проводить такие сессии смогут только в других командах, не в своей: невозможно быть терапевтом самому себе и своим близким товарищам. Со своей командой вы сможете проводить стратегические сессии.

Остальные форматы работы, описанные в книге, проще для освоения.

Иногда у клиентов возникает потребность в консультациях и помощи по конкретным темам, например поставить управленческий учет, нанять сотрудников, создать систему мотивации, улучшить систему привлечения клиентов, внедрить то или иное ИТ-решение.

Все это работа, требующая от консультанта особых компетенций и опыта. При подобных запросах клиент часто хочет видеть в консультанте эксперта, советника в некоторой сфере. Или подрядчика, который выполнит те или иные конкретные работы за определенный гонорар. Если вы классический консультант, то, скорее всего, это самый привычный для вас формат. Это иерархические отношения. Эксперт выше клиента по знаниям и опыту, но ниже по статусу. Подрядчик подчинен Заказчику: выполняет его задания, отчитывается о результатах.

Однако работа в таких режимах – это отнюдь не терапия организации. И тип взаимоотношений с консультантом другой, и ожидания иные, и критерии оценки результатов, и оплата.

Организационный терапевт – партнер собственника по развитию бизнеса (внешний партнер, не совладелец компании). Если посмотреть несколько шире – партнер его управленческой команды. А не подрядчик, не советник и не эксперт.

Также терапевту важно удерживать равную позицию во взаимоотношениях с клиентом. Не «залезать наверх», рассказывая тому, как он должен жить и вести бизнес. Но и не «прогибаться», не уходить в подчиненное положение по отношению к Заказчику.

Мы сами начинали как специалисты по наведению порядка в бизнесе, отладке бизнес-процессов, проектного управления и пр. А когда-то я вообще работал в ИТ. Ушел не один год, чтобы перейти к иным формам работы. Хотя клиенты порой до сих пор хотят видеть нас прежними. Приходится менять ожидания, объяснять особенности и преимущества нового подхода.

Полезно иметь связи с хорошими специалистами по решению разных бизнес-задач и при необходимости рекомендовать их клиентам. Однако стоит четко объяснять клиентам разницу в вашей работе и работе экспертов по конкретным темам, разделять эти взаимоотношения понятийно, юридически и финансово. Конечно, бизнес-терапевт стремится рекомендовать грамотных специалистов. Но он не может отвечать перед клиентом за результаты их работы. Чтобы клиент понимал, что с тематическим специалистом он выстраивает взаимоотношения сам, что это не ваш сотрудник или подрядчик. Хотя, возможно, коллега и давний партнер.

Если вы собираетесь кого-то порекомендовать, желательно прежде убедиться, что это не только компетентный специалист, но и порядочный человек. Что его система ценностей совместима с вашей. Что он не будет переманивать у вас клиентов, конкурировать с вами. Не станет демпинговать. Что будет отзываться о вас и вашей работе хорошо. В том числе когда вас нет рядом. Даже если он в чем-то с вами не согласен – такое в профессиональной среде происходит часто (и это нормально: мнения специалистов могут различаться).

Иначе случаются всякие неприятные ситуации, от которых страдает ваша репутация и отношения: как с клиентом, так и с рекомендованным специалистом. Бывает очень обидно терять клиента и выслушивать от него массу негатива из-за действий третьих лиц, особенно тех, которых сам ему рекомендовал.

Роли оргтерапевта мы подробно разбираем в пункте 9.6 «Ведущий сессии: его роли и задачи».

Порой возникает желание и возможность для сотрудничества с клиентами вне основной терапевтической и консалтинговой канвы взаимоотношений. Например, вы хотите воспользоваться какой-то услугой, которую предлагает его компания. Или клиент предлагает вместе поехать отдыхать. Или…

Лучше этого не делать. Практика показывает, что смешение контекстов и ролей всегда вредит терапевтическому процессу.

Терапевт может попасть в конфликт интересов. Например, он воспользовался услугой своего клиента и остался недоволен качеством. По здравому смыслу, ему надо отказаться от этих услуг. Но как терапевт он старается поддержать самооценку клиента. К тому же, сказав про плохое качество, он рискует обидеть своего клиента и потерять его.

Смешивая разные роли, специалист теряет терапевтическую позицию. Становится для своего клиента приятелем, Мужчиной или Женщиной, другом и пр. На этом ваши профессиональные отношения заканчиваются или очень сильно деформируются: для клиента и компании вы больше не терапевт.

К тому же, как говорит наш супервизор Дмитрий Гладков: «Вы, конечно, можете дружить с клиентом, ходить с ним в ресторан и пр. Только помните, что все это время он получает удовольствие и терапию, а вы – чувствуете себя на работе. Каждую минуту, проведенную с клиентом».

Это же касается ведения с клиентами совместного бизнеса – в нем вы всегда будете в первую очередь «халявным консультантом».

И еще важный момент. Профессиональный оргтерапевт, психотерапевт и консультант не работает со своими близкими и друзьями как с клиентами. Если им нужна помощь, порекомендуйте хорошего коллегу. А если попытаетесь помогать сами, ваши отношения уже никогда не будут прежними.

Поэтому основная рекомендация такая:

Рано или поздно все заканчивается. В том числе и проект в организационной терапии.

Хорошо, если это завершение происходит осознанно для обеих сторон. Хуже, если клиент просто «пропадает», уходит со связи. Ведь при завершении важно подвести итоги работы – глубокой, насыщенной, зачастую – длительной. Мы еще обсудим это в главе 15 про цикл контакта и пункте 23.3 про терапевтические отношения.

Хорошо, если вы сможете встретиться с ключевыми людьми компании-клиента, хотя бы удаленно, если клиент далеко от вас. Вспомните пройденный вместе путь. Обсудите, что важного и ценного для каждого из вас произошло. И профессионально, и по-человечески. Искренне выразите друг другу чувства, в том числе теплоту и благодарность. Если где-то остались обида или злость, тоже выразите (бережно), не носите камни за пазухой.

А вот когда терапевтические отношения завершены, вы вольны дружить с бывшим клиентом, вести с ним совместные проекты, выходить за него замуж, жениться и т. д. Но это уже другая история… Мы поддерживаем отношения с некоторыми бывшими клиентами, с кем-то дружим, вместе развиваем профессиональное сообщество и пр. Если через годы мы по-прежнему рады друг друга видеть – значит, и работа когда-то была сделана хорошо, и человеческие отношения развиваются гармонично. Для нас это индикатор того, что все идет правильно, мы на верном пути. Одна из причин, по которой мы выбрали именно гештальт-подход, – он теплый и живой, более человечный, чем, к примеру, классический психоанализ.

Впрочем, и тут есть вопросы, ведь, как говорят, «бывших не бывает». В том числе клиентов. Смотрите сами, насколько вы и ваш, теперь уже бывший, клиент сможете отделить прошлые профессиональные отношения от последующих иных. Доверяйте своей чувствительности. И своему личному этическому кодексу.

На линии времени проект сотрудничества терапевта с организацией может выглядеть, например, так (рис. 2):

Эта схема – удобный ориентир. При этом всегда помним, что каждый клиент уникален, а значит, и способ работы с ним вам предстоит создавать заново.

Вы изучили девятое, последнее, письмо с началом книги «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе».

Купить ее Вы можете здесь: в бумажном, электронном и аудио-форматах. Удобно читать и слушать в мобильном приложении на Android и Apple. Для изучения в офисе и дома приятнее бумажная версия.

Желательно, чтобы книгу прочли все совладельцы и топ-менеджеры Вашего бизнеса - управленческой команде важно говорить на одной языке.

Буду благодарен, если по мере работы над книгой, Вы будете присылать мне свои отзывы. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.

Если Вам нужна помощь по наведению порядка в бизнесе и вовлечению команды в его развитие - обращайтесь.

Продолжение книги придет Вам завтра. Хорошо, если до этого времени Вы проработаете вместе со своей командой то, что описано в этом письме.

Всего доброго!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

WWW: mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!